Anforderungen an Chefs: Grundlegender Wandel durch Digitalisierung

Auf einen tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt macht HR-Experte Uder aufmerksam: „Durch die Digitalisierung stehen völlig neue Arbeitsmittel und Informationsquellen zur Verfügung. In der Folge wird sich das Verhältnis von Unternehmen und Mitarbeitern grundlegend wandeln.“

Die gewohnten festen Formen lösen sich dabei auf: Wer heute Freiberufler ist, arbeitet morgen vielleicht fest angestellt und entscheidet sich später eventuell für einen Teilzeit-Job. Damit wandelt sich auch das Unternehmen von einem „Heimathafen“, in dem sich Mitarbeiter treffen, um dort gemeinsam etwas zu erarbeiten, hin zu einem Platz, an dem Arbeit organisiert und Talente identifiziert werden – ganz gleich ob diese intern oder extern beschäftigt sind.

Gleichzeitig werden Jobs neu gestaltet. Anhand der neuen technischen Unterstützungsmöglichkeiten wird sich die Aufteilung in hochqualifizierte und unterstützende Tätigkeit drastisch verändern. „Unternehmen werden daher künftig noch genauer als bisher schauen müssen, welches Know-how sie für welche Aufgaben benötigen und mit welchen Angeboten – seien es Gehalt, Arbeitsinhalte, Betriebsklima oder Entwicklungschancen – sie die passenden Mitarbeiter oder Freelancer gewinnen können. Damit steigen nicht zuletzt die Anforderungen an die Führungskompetenzen der Manager“, betont Uder.

Wie miese Chefs ihre Mitarbeiter vergraulen

Keine Verantwortung übernehmen oder abgeben

Eine Studie zeigt: Bei deutschen Chefs lassen viele Führungsqualitäten zu wünschen übrig. Was Verantwortung betrifft, gibt es zwei negative Extreme: Während manche Schwierigkeiten damit haben, Probleme offen anzusprechen und einen ehrlichen Dialog mit den Mitarbeitern zu führen, geben andere sehr ungern Verantwortung ab. Beide Verhaltensweisen können Mitarbeiter abschrecken. Alle Herausforderungen allein in Angriff zu nehmen, nützt Chefs und dem Rest des Unternehmens ebenso wenig, wie sich von jeglicher Verantwortung frei zu machen. Nur wer Verantwortung für unternehmensinterne Maßnahmen übernimmt und seine Entscheidungen sinnvoll begründen kann, wird Verständnis seiner Mitarbeiter für sein Handeln bekommen.

Weil moderne Mitarbeiter mehr Freiraum fordern und mitbestimmen wollen, muss auch mehr Verantwortung für den Unternehmenserfolg von Seiten der Mitarbeiter möglich sein. Trotz allem gilt: Die Hauptverantwortung trägt der Chef.

Quelle: Studie Deutschland führt?! - Information Factory

Methode: Im Rahmen der Studie wurden von März bis Juli 2015 bundesweit insgesamt 1952 Personen über alle Branchen hinweg befragt. 1095 Angestellte ohne Führungsverantwortung, 640 Führungskräfte und 217 Human Resources-Mitarbeiter.

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Fehlende soziale Kompetenz, mangelnde Motivationsfähigkeit

Kompetenz und ein großes Fachwissen reichen als Führungskraft noch lange nicht aus. Fast nichts ist für Mitarbeiter schlimmer als ein Chef, der seine Begeisterung für Projekte, Erfolge und Ziele nicht weitergeben kann. Wer regelmäßig cholerisch wird und seine Mitarbeiter mit Beschimpfungen zurechtweist, läuft Gefahr, sich von einigen Angestellten verabschieden zu müssen.

Ein guter Chef setzt nicht auf Zuckerbrot und Peitsche als kontrollierte Führungsstrategie sondern mobilisiert seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel. Immerhin drei Viertel der Führungskräfte ist nach eigenen Angaben von diesem Ratschlag überzeugt. Sie behaupten mit Begeisterung über das zu sprechen, was sie erreicht haben und in Zukunft erreichen wollen. Diese Begeisterung nehmen jedoch nur 36 Prozent der Mitarbeiter auch wahr.

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Kein offenes Ohr für Mitarbeiter

Wie aus der Befragung von rund 2000 Teilnehmern hervorgeht, wünschen sich Mitarbeiter neben sozialer Kompetenz und der Fähigkeit zur Motivation vor allem kommunikative Kompetenzen zur Teamförderung.
Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegen Welten: Nicht einmal die Hälfte (42 Prozent) der Mitarbeiter gibt an, dass Führungskräfte einen offenen und ehrlichen Dialog suchen. Das steht im Kontrast zur Aussage der Chefs, von denen ganze 93 Prozent überzeugt sind, stets ein offenes Ohr für die Belange der Angestellten zu haben.

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Sich zurückziehen, kein Feedback geben

Chefs, die sich aus dem Team zurückziehen und kaum noch blicken lassen, sind nicht gerne gesehen. Der Rückzug der Führungskraft fördert auch den Rückzug der Angestellten, die von nun an die Schonhaltung einnehmen. Unbeteiligte Chefs sind ein schlechtes Vorbild. Sie wirken demotivierend und machen so unproduktiv.
Gerade mal ein Viertel der Mitarbeiter gibt an, regelmäßig Feedback von ihrer Führungskraft zu erhalten (25 Prozent). Noch bedenklicher: Fast die Hälfte (46 Prozent) gibt an, keinerlei Feedback zu erhalten. In Abteilungen, die sich im Vergleich zu anderen als weniger erfolgreich einstufen, sind es sogar 70 Prozent der befragten Mitarbeiter. Auch hier klafft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung eine Lücke: 74 Prozent der Führungskräfte sind davon überzeugt, regelmäßig Rückmeldung zur Leistung zu geben.
So geht es besser: Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein, zeigen Sie Anerkennung, Lob und Wertschätzung. Ein ausführliches Feedbackgespräch zeigt der Führungskraft die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild, ermöglicht eine Standortbestimmung und bietet eine gute Basis für die Weiterentwicklung der Führungsleistung.

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Unwirksame Zusammenarbeit

Ein schlechtes Arbeitsklima ist Kündigungsgrund Nummer eins. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Unternehmensberatung Hay Group in Zusammenarbeit mit StepStone. Wer unfruchtbar zusammenarbeitet, riskiert mittel- bis langfristig eine schlechte Unternehmensperformance. 90 Prozent der Führungskräfte geben zwar an, wirkungsvoll mit ihren Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Auf der Mitarbeiterseite sehen das jedoch nur 43 Prozent so. Noch schlechtere Erfahrungen haben Angestellte aus weniger erfolgreichen Abteilungen gemacht. Hier geben nur 18 Prozent der Befragten an, effektiv mit ihren Chefs zusammenzuarbeiten.
Da Menschen soziale Wesen sind, ist ein "Wir-Gefühl" besonders wohltuend. Wo Zusammenarbeit wichtig ist, bildet sie den Wesensgrund wirksamer Führung und legt die Basis für den Unternehmenserfolg.

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Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

Führungsexperten sind sich einig: Zu strenge Kontrollmechanismen tragen wesentlich zu einer angespannten Arbeitsatmosphäre bei. Chefs, die moralischen Druck ausüben oder das Vertrauen ihrer Angestellten offensiv einklagen, sollten ihre Führungsstrategie schnellstens überdenken. Denn zu hohe Kontrollmaßnahmen wirken einschüchternd und mindern offene Kommunikation und die Mitarbeitermotivation.

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Ziele werden nicht klar definiert

Vielen Chefs fehlt es an der Fähigkeit, Ziele nicht nur für die oberen Etagen, sondern auch für die Mitarbeiter zu definieren. Zwar stellen 89 Prozent der Führungskräfte an sich selbst die Anforderung, Unternehmensziele zu kommunizieren, doch nur bei 38 Prozent der Mitarbeiter kommen diese auch an. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht im Dunklen, vor allem dann nicht, wenn es um unpopuläre Entscheidungen geht. Das beugt Unverständnis und Unmut vor.

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Über die Studien

Für die Mitarbeitersicht und die Unternehmensperspektive wurden zwei unterschiedliche, global angelegte Studien erstellt. Für die „Global Workforce Study“ (GWS) wurden 31.000 Arbeitnehmer weltweit zu ihrem beruflichen Umfeld und ihrer individuellen Einstellung zu ihrer Tätigkeit befragt. Davon sind rund 1.500 Befragte in Deutschland tätig.

Die Arbeitgeberperspektive wird von der „Global Talent Management & Rewards Study“ (TM&R) abgedeckt. Hierfür wurden die Antworten von mehr als 2.000 Unternehmen aus knapp 30 Ländern ausgewertet. Insgesamt beschäftigen die befragten Unternehmen 21 Millionen Menschen.

In Deutschland nahmen 34 Unternehmen an der Umfrage teil, darunter Dax-, MDax- und größere Familienunternehmen. Die TM&R-Studie untersucht, welche Schwierigkeiten bestehen, bestimmte Mitarbeitergruppen im Markt zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Zudem werden die wesentlichen Faktoren für die Mitarbeitergewinnung und -bindung aus Unternehmenssicht identifiziert sowie die Verbreitung, Ausgestaltung und Effektivität von unterschiedlichen Talentmanagement- und Vergütungsprogrammen benannt.