Dirigierender Derwisch

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Vom Mysterium, ein Orchester zu führen. 

Der amerikanische Dirigent Robert Spano hebt die Augenbrauen und seinen Stab, und das Atlanta Symphony Orchestra spielt auf zu einem Tanz à la Bolero. Es ist die Aufnahme von „Ainadamar“, der neuen Oper von Osvaldo Golijov. Spanos Rücken zuckt im Takt der Musik, als würde nicht Blut, sondern Strom in seinen Adern fließen. Aber er grinst den Celli zu, zeigt ihnen den erhobenen Daumen, alles bestens, und mit einem Schnippen der Finger, als würde er sich eines Zigarettenstummels entledigen, lässt er die Trompeten tönen. 

Die Musik verklingt, doch Spanos Körper gibt keine Ruhe. In den wenigen Sekunden vor dem nächsten Take, erklärt er dem Orchester wild gestikulierend, worauf es ankommt; auch wer außer Hörweite sitzt, versteht perfekt, was der Dirigent verlangt. Seine Hände pressen eine imaginäre Orange aus (Botschaft: „Gebt mir einen saftigen Ton!“); dann imitiert er die rasante Sturzfahrt eines Spielzeugautos auf seiner Rampe („Aber verschleppt es nicht, mit Schwung weiter in die folgenden Takte.“); er quirlt Eier zu einem Schaum („Ich will, dass der Klang pulsiert.“); schlägt nach einem Pingpongball („Die Phrasierung mit einem scharfen, leichten Akzent.“) 

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Spano ist ein kleiner Mann im Alter von 45 Jahren. Er trägt eine Nickelbrille, das Haar raspelkurz, und er starrt einen mit diesem stechenden Blick an, wie ihn einst die Intellektuellen Weimars kultiviert hatten. Ein Interview mit Spano ist erfrischend und erschöpfend zugleich; wenn er endlich einmal sitzt, zappelt er mit den Beinen weiter; seine Sprache ist eine wilde Achterbahnfahrt zwischen intellektuellem Diskurs und Obszönität. Im Konzertsaal weiß Spano seine Unruhe so einzusetzen, dass er sein Orchester mitreißt. „Jeder Dirigent hat seinen eigenen Weg, sich der Musik zu nähern“, erklärt mir Bruce Kenney, einer der Hornspieler. „Einigen ist nichts wichtiger, als das perfekte Zusammenspiel, Präzision hat für sie die absolute Priorität. Andere bauen ihre Interpretation auf der Variation des Tempos, sie leben von der Energie. Und dann gibt es noch solche, die einen bestimmten Klang suchen. Robert gehört jedenfalls zu den Energiebündeln.“ 

Jeder Dirigent transportiert eine ungeheure Menge an musikalischerInformation, blitzschnell muss das gehen, wortlos, akkurat. Wie heftig soll der Puls des Orchesters schlagen,wie bissig das Stakkato hacken, wie elegant eine Phrasierung schwingen, wie mächtig der Marsch poltern – eine Person mit einem kleinen Stab kana-lisiert diesen ständigen Fluss der Details für 100 Musiker. Währendder Proben spricht ein Dirigent kaum, im Konzert schweigt er ganz. Es isteine sonderbare Form der Kommunikation, die hier abläuft, eine Gebärdensprache, die keine international gültigen Signale kennt. Jeder Maestro hat seine eigene Sprache: Was der eine Dirigent mit dem kaum wahrnehmbaren Zucken eines Fingers bewirkt, braucht bei dem anderen den wuchtigen Schwung wie beim Vorschlaghammer. Aus Sicht des Publikums ist es allemal Zauberei. Freitagabend: Der Meister ergreift seinen Zauberstab und lässt die Musik erklingen. 

Der Beruf des Dirigenten ist keine 200 Jahre alt. Noch im 18. Jahrhundert führten Geiger oder Cembalisten das Orchester, und in der französischen Oper stand meist der Komponist neben der Bühne und klopfte den Takt mit einem Stock auf die Bühnenbretter. Erst die Konzertmeister des 19. Jahrhunderts konzentrierten sich ganz auf das Signalwesen und winkten mit einem zusammengerollten Papier oder Geigenbogen. Der Taktstock des Dirigenten hatte seine Premiere 1820, die Erfindung wird dem deutschen Komponisten Ludwig Spohr zugeschrieben. Das zierliche Stöckchen verwandelte die Kapellmeister zu Künstlern. Felix Mendelssohn Bartholdy stieg mit seiner genialen Melange aus Musikalität und Charisma zu einem der ersten großen, gefeierten Interpreten auf. Auch Hector Berlioz und Richard Wagner ernteten auf dem Podium Ruhm und Reichtum – trotz der eigenen Kompositionen, die dem Publikum doch eher suspekt waren. Spätestens in den Achtzigerjahren, schreibt der Kritiker Eduard Hanslick, hätten die besten unter den Dirigenten jede Note und Nuance der Musiker unter ihre Kontrolle gebracht. „Hans von Bülow“, erklärt Hanslick, „führt sein Orchester, als wäre es ein Glöckchen in seiner Hand.“ 

Am Morgen nach der Aufnahme mit dem Atlanta Symphony Orchestra absolviert Robert Spano ganz locker eine Probe für einen Beethoven-Abend, und dann lädt er mich zum Mittagessen in das „Colonnade“ ein, ein Restaurant, das er als „Kreuzung zwischen einem Altenheim und einer Schwulenbar“ bezeichnet. Er futtert sein matschiges Brathähnchen, trinkt gesüßten Eistee und wirkt dabei so entspannt, wie man ihn sonst nie zu sehen bekommt. In dieser Woche hat er schon zwei Abonnenten-Konzerte und eine Benefizgala geschafft. In dem Jahrzehnt vor seinem Engagement bei den Atlanta Symphonikern, das 2001 begann, hatte er nicht einmal eine feste Adresse, er pendelte zwischen Gastauftritten in Europa und den Staaten. 

Bei solchen Kurzbesuchen erscheint der Maestro am Dienstagmorgen zur ersten Probe, dann hat er im Laufe der Woche noch ein oder zwei Sitzungen mit dem Orchester, und am Samstag nach dem Konzert ist er schon wieder verschwunden. Der Dirigent muss also auf Anhieb einen Rapport mit seinen Musikern entwickeln, sonst kann es ihm passieren, dass sie alle Anweisungen, die sie als unklar, irrelevant oder falsch empfinden, einfach ignorieren. Das ist der größte anzunehmende Unfall; der Dirigent lenkt nicht, er ist zum Beifahrer degradiert. „Als ich noch jünger war, habe ich dauernd andere Orchester dirigiert und in der ständigen Angst gelebt, ich könnte versagen“, sagt Spano. „Ich konnte einfach dieses konstante Unbehagen nicht abschütteln: Werden sie mich mögen? Heute quält mich so etwas nicht mehr; niemand kann bei allen gut gelitten sein, wenn ich ein Orchester erwische, wo es nicht funktioniert, dann komme ich halt nicht wieder.“ 

Es gibt noch eine zweite persönliche Dimension des Dirigierens, und die bildet sich erst mit der Zeit heraus. Wie ein altes Ehepaar entwickeln der Maestro und sein Orchester eine Antenne für die feinsten Signale. Vor ein paar Jahren konnte ich James Levine an der Met dabei beobachten, wie er sein Orchester durch eine Passage aus Wagners „Walküre“ führte. Levine saß lächelnd auf einem Barhocker im Proberaum der Met und deutete nur ganz unaufdringlich den Takt an. Nach einigen Minuten hielt er inne, blätterte ein paar Seiten zurück und sagte: „Die Hörner sollten da ein bisschen mehr knallen.“ Dieselbe Passage noch einmal, und dieses Mal klang das gesamte Orchester – besonders die Streicher – wie elektrisiert. Ich fragte ihn später, wie er eine solche Metamorphose mit diesem kleinen Detail einleiten konnte, und er erwiderte, dass man solche Momente nur verstehen könne, wenn man seine 32 Jahre währende Beziehung zu den Musikern kenne. 

Als ich die Begebenheit später Spano erzähle, nickt er. Levines Kommentar sei zwar an die Hörner gerichtet gewesen, sagt er, aber die eigentliche Botschaft habe allen gegolten: Jetzt aufgepasst! „Leute kommunizieren viel mehr durch Gesichtsausdrücke und Körpersprache, als Worte sagen können“, sagte Spano. „Warum weiß man im selben Augenblick, da man einen Menschen zum ersten Mal trifft, ob man ihn leiden kann oder nicht? Das Gesicht verrät es uns, und genauso funktioniert das Dirigieren. Ich kann den Musikern zeigen, was ich bei einer Passage fühle, indem sich sie ansehe. Ich verschaffe mir ihre Aufmerksamkeit, indem ich ihnen meine Aufmerksamkeit schenke. Und dann brauche ich gar nicht mehr viel zu tun. Wenn ich möchte, dass jemand eine bestimmte Note lauter spielt, dann muss ich ihn lediglich anschauen und das hier machen.“ Er starrte mich an und krümmte einen Finger in einer kaum wahrnehmbaren, auffordernden Bewegung. 

Ein paar Wochen später kommt Spano bei mir zu Hause in Manhattan vorbei, um sich mir mir eine DVD über die Kunst des Dirigierens anzusehen. „Ich komme mir vor, wie ein Fußballveteran, der auf ESPN das Match kommentiert“, witzelt er, nachdem wir eine Passage aus dem Jahr 1950 betrachtet hatten, in der Wilhelm Furtwängler den „Eulenspiegel“ von Richard Strauss interpretierte. Mit seinem schlaksigen Körper, dem Glatzkopf und seiner fast komischen Ernsthaftigkeit wirkte Furtwängler wie ein verirrter Storch. Es ist mir ein absolutes Rätsel, wie das metronomgleiche Schwenken seiner linken Pranke die Berliner Philharmoniker zu einem solchen Klang aus einem Guss antreiben konnte. Doch Spano ist begeistert: „Ohh, er ist absolute Klasse! Ich glaube, ich muss dieses Stück noch einmal ganz anders angehen. Er schafft es, so eine Art Bierzelt-Stimmung zu produzieren, und das ist perfekt für dieses Werk. Und dabei macht er gar nichts, er nimmt einfach das Tempo raus, und schon macht es Tammtammmtamm!“ Spano schlägt mit seiner rechten Faust in die linke Hand, so muss das Stampfen von Stiefeln auf groben Dielen klingen. 

Im Schnelldurchlauf vorwärts zu Willem Mengelberg, der mit dem Amsterdamer Concertgebouw Orchester den Ungarischen Marsch aus der Berlioz-Oper „La Damnation de Faust“ gibt. Spano gluckst vergnügt: Der kleine, glutäugige Mengelberg mit seinen wild abstehenden Haaren rotierte mit den Armen wie eine Windmühle. „Seinen Ansatz nennen wir sempre accelerando, er hat den Fuß immer auf dem Gaspedal und muss höllisch aufpassen, dass er dabei alle zusammenhält“, sagt Spano. „Trotzdem hört es sich an, als ob das Orchester jeden Moment abschmiert – und das macht die Sache natürlich spannend! Was für ein Gefühl muss das sein, mit 100 hypernervösen Musikern in einem Raum zu sein, die von einem solchen Exzentriker geleitet werden!“ 

Dann Herbert von Karajan mit einer Aufnahme von 1969, er probt mit den Berliner Philharmonikern das „Heldenleben“ von Strauss. Karajan, der 1989 starb, war eine Generation jünger als Furtwängler und Mengelberg, und mit ihm fand die Kunst des Dirigierens eine ganz neue Eleganz. Im Vergleich zu Karajan, der mit der Geschmeidigkeit eines Fassadenkletterers agierte, scheinen seine Vorgänger fast tollpatschig. „Ein Heldenleben“ beginnt mit einem löwenhaften Fauchen der Celli und Kontrabässe, das Karajan mit einem beidhändigen Schwung befiehlt. Dann sitzt er wieder ruhig auf einem Hocker, die linke Hand liegt ruhig auf seinem Knie, die Rechte schneidet mit dem Dirigentenstab durch die Luft wie eine Nadel durch Samt. Wenn Karajans linke Hand zum Einsatz kommt, dann folgt ihr sein ganzer Körper, er lehnt sich förmlich in die Musik. 

Karajan gehört zur Vorhut der Dirigenten in der Nachkriegszeit, und zusammen mit Leonard Bernstein schafft er die Figur des vagabundierenden Super-Maestros. Spano und ich analysieren natürlich auch Bernstein, und wir sind beide überrascht, wie diszipliniert seine Bewegungen sind – trotz seiner Neigung, auf dem Podium zu tanzen. Wie kam es, fragen wir uns, dass die Dirgenten nach dem Zweiten Weltkrieg einen ganz neuen Stil entwickelten, dass sie so viel ökonomischer und doch detailreicher arbeiteten? 

Noch Anfang des 20. Jahrhunderts hatten die großen Dirigenten ein vergleichsweise kleines Repertoire, das auf einen feinen Zirkel ausgewählter Komponisten beschränkt war; nicht selten probten sie dasselbe Stück Dutzende Male. Ein halbes Jahrhundert später war der Kanon um ein Vielfaches komplexer geworden, und außerdem saßen nun die Gewerkschaftsvertreter immer auf Tuchfühlung mit dem Maestro, um sicherzustellen, dass die Proben auch ja nicht zu lange währten. Gleichzeitig machten es die globalen Flugverbindungen möglich, dass ein Dirigent binnen einer Woche Orchester in New York, London und Wien besuchte, was den Häusern wiederum erlaubte, noch mehr Konzerte auf das Programm zu setzen. Die Musiker mussten neue Werke im Eilverfahren studieren, und Proben wurden brutal auf Effizienz getrimmt. Bernstein, Karajan und ihre nomadischen Kollegen waren gezwungen, Techniken zu entwickeln, mit denen sie aus einem Minimum an Zeit ein Maximum an Effekt kitzeln konnten. Als der britische Dirigent Simon Rattle 2002 die Leitung der Berliner Philharmoniker übernahm, konnte er von ihnen erwarten (wie von vielen anderen auch), dass sie in einigen wenigen Proben jedes beliebige Werk einstudieren und mit gediegener Präzision im Konzert produzieren konnten. 

Doch einige Dirigenten widersetzen sich der neuen Ära der absoluten Effizienz. Spano und ich sehen uns Carlos Kleiber an, wie er 1991 mit den Wiener Philharmonikern Brahms zweite Symphonie einspielte. Kleiber dirigierte nur selten, aber wenn er einmal am Pult stand, zauberte er eine Atmosphäre der Glückseligkeit. Seine Gesten kamen nur sporadisch und vage; eigentlich tat er nicht mehr, als sich liebevoll in Richtung Orchester zu verbeugen, er schien stets weniger der Regent als vielmehr ein hingerissener Zuhörer. „Das würde so mit keinem anderen Orchester der Welt funktionieren“, meint Spano. „Er gibt überhaupt keinen rhythmischen Impuls! Und trotzdem hält er durchweg diese erstaunliche Linie, es ist einfach glorreich.“ 

Auch Michael Tilson Thomas, der mit den New-World-Symphonikern in Miami Beach arbeitet, kann sich für die moderne Stringenz nicht erwärmen, seine Eloquenz braucht Auslauf, und deshalb fängt bei ihm jeder Tag mit Kostproben aus seinem legendären Anekdotenschatz an. Er galt jahrelang als schwieriger, ja arroganter Künstler, aber seine jüngsten Engagements in Miami und San Francisco verliefen absolut harmonisch, mehr noch: Sie waren gezeichnet von einer kollektiven Aufbruchstimmung. „Mein Leben hat sich komplett gewandelt“, erklärt er, „als ich endlich begriff, dass hier nicht ich die Vorstellung gab – sondern die Musiker. Es ist meine Aufgabe, ihnen bei der Gestaltung zu helfen, ihre Prioritäten zu finden, sich zu entscheiden, damit sie im Konzert engagiert und spontan agieren können. Ich habe einmal in einem Dokumentarfilm gesehen, wie Charlie Chaplin mit seinen Schauspielern geprobt hat, und er hat einem von ihnen gesagt: ,Sprich deinen Satz so, als ob du ihn sagen würdest.’ Chaplin hatte es kapiert: Es hängt an der Leistung seiner Leute.“ 

Tilson Thomas’ Ideal von einer gemeinschaftlichen Leistung klingt nicht von ungefähr nach aktuellen Managementmethoden. Während Mengelberg und seine Zeitgenossen sich als Hohepriester der Musik verstanden, und Bernstein und Karajans Generationden alles kontrollierenden Regisseur erfanden, kultivieren die Musikdirektoren von heute den hemdsärmeligen Stil eines CEO aus dem Silicon Valley. Tilson Thomas wird während seiner Proben niemals laut; er äußert Bitten und Wünsche, keine Forderungen. Er hat es gern, wenn ihn seine Musiker beim Vornamen nennen; er nimmt auf die Launen seiner Leute Rücksicht – und hat sogar die Namen ihrer Kinder gelernt. 

Für Tilson Thomas sind die demokratischen Gepflogenheiten allerdings nicht ein Ausdruck des Zeitgeistes,er ist überzeugt, dass seine Technik auch eine besondere Interpretation hervorbringt: „Ich erreiche damit eine ganz andere Räumlichkeit in der Musik“, erklärt er. Als er 1996 mit New World die „New England Holidays“-Symphonie von Charles Ives aufführt, lässt er in einer Tanzsaalszene nicht die erste Geige den Solopart spielen, sondern einen Musiker in der letzten Reihe der Streicher. Der gewünschte Effekt: Den Zuhörern kommt es vor, als säße irgendwo in der hintersten Ecke des Saals ein einsamer Geiger und fiedelte Volksweisen. 

Ein weiterer Grund darf natürlich nicht verschwiegen werden, warum Tilson Thomas, Spano und ihre Zeitgenossen weniger diktatorisch herrschen als ihre berühmten Vorgänger: Es fällt den großen Häusern heute leichter, ihren musikalischen Direktor zu feuern als einen beliebigen Streicher. Der New Yorker Dirigent James Conlon hat mir neulich gesagt: „Man kann heute nicht mehr eigenmächtig agieren – mit der Musik nicht und mit den Musikern erst recht nicht. Wir führen das Orchester, aber wir sind auf seine Zustimmung angewiesen.“ Für Tilson Thomas steht außer Frage, dass alle „nichtmusikalischen“ Störungen das Resultat gefährden: „Wenn der Dirigent Spannungen spürt, wenn er Zweifel hegt, ob die Mannschaft hinter ihm steht, oder wenn die Musiker glauben, ihre Leistung würde nicht gewürdigt, dann raubt das einem Konzert jede Energie.“ 

Wie in einem Unternehmen liegt die Verantwortung dafür, dass es gelingt, allein an der Spitze. Clive Gillinson, musikalischer Leiter der Carnegie Hall, formuliert es so: „Als Dirigent stehst du allein da oben – und du hast niemanden, der dir sagt, was du richtig oder falsch machst. Da starren dich all diese Menschen an, und du hast nicht die Spur einer Ahnung, was sie denken. Die Leute machen sich keine Vorstellung davon, wie einsam die Profession des Dirigenten ist.“ 

Justin Davidson, 

Musikkritiker beim New Yorker „Newsday“ 

Originally published in „The New Yorker“ 

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