Großes Maskentheater

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Unternehmen+Management Der Revierkonzern ThyssenKrupp braucht Klarheit über seine Zukunft. Doch die indische Stahldynastie Mittal lässt die Deutschen zappeln. 

Eigentlich zeigt sich die Welt um ihn herum fast nur strahlend. Seine Arbeitsflucht 79 Meter über dem Rhein in der 19. Etage des Düsseldorfer Dreischeibenhochhauses mit dem cremefarbenen Teppich gleicht einem Luxusappartement. Gerade 65 Jahre alt geworden, sitzt der Professor für Hüttentechnik gern auf der Tischkante und blickt hinunter auf die Rheinbrücken. Wenn er nicht gerade Vorlagen seiner Vorstandskollegen studiert, bittet er Besucher in die Sitzecke, von der aus ein echter Picasso an der Wand und ein Gemälde von Marino Marini zu sehen sind. 

Die entspannte Atmosphäre täuscht. Wer in diesen Tagen ThyssenKrupp-Vorstandschef Ekkehard Schulz besucht, trifft auf einen ungeduldigen Mann. Er will ein großes Ding über die Bühne bringen, aber er kann nicht. „Abwarten ...“, sagt er und blickt auf das Marini-Werk mit dem Titel: „Das große Maskentheater“. 

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Das Bild ist derzeit Programm für den Zweimetermann. Schulz hat sich in eine Lage manövriert, die einer geradezu kafkaesken Abhängigkeit von einem anderen Unternehmen gleicht, das seine wahren Absichten nicht zu erkennen gibt. Sein Name: Mittal. Der indische Unternehmerclan, der gerade den luxemburgischen Stahlriesen Arcelor schluckte, hat dem ThyssenKrupp-Chef immer wieder versprochen, dass er Nutznießer der luxemburgisch-indischen Fusion werden kann. Ob das ernst gemeint war, kann der Mann im Düsseldorfer Dreischeibenhaus nicht im Geringsten beurteilen. 

Sicher weiß Schulz nur: Das neue Konglomerat Arcelor-Mittal muss ein paar Stahlwerke verkaufen, vor allem in Nordamerika, was die US-Kartellbehörde verlangt. Aus diesem Fundus darf sich ThyssenKrupp ein Stahlwerk schnappen. Clanchef Lakshmi Mittal hat’s versprochen. 

Alles Weitere jedoch steht in den Sternen – und in Mittals Belieben. Eigentlich soll Schulz den kanadischen Arcelor-Stahlkocher Dofasco aus Ontario bekommen – ein Riese mit eigenen Erzvorkommen, die ihn ziemlich wertvoll machen. Denn Erz ist rar und wird immer teurer. Dofasco ist ein Stahllieferant, der auch Honda beliefert. Mit dem Verkauf von Dofasco an ThyssenKrupp hätte Mittal dem US-Kartellamt Genüge getan. 

Dazu müsste sich Mittal bei ThyssenKrupp melden. Aber Mittal meldet sich nicht – und Schulz hat nichts gegen den Inder in der Hand. In seiner Schreibtischschublade liegt zwar ein Vertrag, von Mittal unterschrieben. Der sieht vor, dass die Inder Dofasco an Schulz verkaufen, sobald sie bei Arcelor das Sagen haben. 

Aber Schulz hat nichts davon. Denn das frühere Arcelor-Management hat Dofasco beim vorangegangenen Abwehrkampf gegen Mittal so geschickt verpackt, dass der neue Herr im Hause seinen Vertrag mit Schulz zurzeit nicht erfüllen kann – wenn überhaupt. Arcelor hat die Dofasco-Aktien nämlich vor Wochen auf die niederländische Stiftung Strategic Steel Stichting (S3) übertragen. In ihr kontrolliert ein dreiköpfiger Verwaltungsrat das kanadische Unternehmen. Nichts zu machen für Schulz. 

Der Ingenieur kann ermessen, was das bedeutet. S3 aufzulösen wäre so schwer, wie die Alfred Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung zu knacken, die knapp 25 Prozent an ThyssenKrupp hält und das Unternehmen so gut wie uneinnehmbar macht. Bei Stiftungen wachen Gerichte darüber, dass der Stiftungszweck nicht verletzt wird. 

Bisher stützte sich Schulz auf eine wertlose Vereinbarung. Weder enthält der Dofasco-Vertrag eine Konventionalstrafe, wenn Mittal ihn nicht erfüllt, noch müssen die Inder Gründe nennen, warum sie Dofasco nicht abgeben. Es reicht eine Mitteilung – aus Höflichkeit. Aber selbst das schreiben die dürren Sätze nicht vor. Nicht melden, so die logische Konsequenz, wäre demnach auch eine Absage. So unterschrieb es Lakshmi Mittal mit seinem maskenhaften Lächeln im Februar im Arbeitszimmer von Schulz und bestellte nebenher noch eine Superjacht bei der ThyssenKrupp-Tochter Blohm+Voss. Dann gab es Shake-Hands, und Mittal verschwand aus Düsseldorf so schnell, wie er gekommen war. „L’Indien“ – der Inder –, wie er bei Arcelor nur kurz genannt wird, hatte dem Hünen Schulz gar nichts außer einem Zettel in die Hand gegeben. 

Für Depressionen reicht es aber nicht. Dafür glänzen die Zahlen zu hell: 2,5 Milliarden Euro Gewinn sind angekündigt – ein Rekord bei ThyssenKrupp. Für Schulz wäre das ein Traumerfolg, gäbe es nicht die offene Flanke Dofasco und Mittal und den verunsicherten Aufsichtsrat, der am Freitag um 7.30 Uhr das Problem beriet. 

Seit Wochen versucht sich der Vorstandschef aus der Klemme freizukämpfen. Sehnsüchtig hoffend blickt er nachLondon. Dort lenkt Lakshmi Mittal sein Stahlimperium. In drei Monaten, wenn die Fusion mit Arcelor vollzogen ist, wird der Inder noch viel mächtiger sein. Dann hat er auch auf Arcelor Einfluss und kann entscheiden, was auf dem neuen multikulturellen Stahldampfer mit Sitz in Luxemburg passiert. 43 Prozent gehören Mittal als einzigem Großaktionär schon jetzt. 

Und Schulz muss erleben, wie die Inder zugleich ein Spielchen mit ihm treiben. Lakshmi Mittal und sein 30-jähriger Sohn Aditya treten in getrennten Rollen auf. „Ein Verkauf von Dofasco an ThyssenKrupp ist rechtlich nicht möglich“, sagte der Youngster vor zehn Tagen, der Finanzchef des neuen Arcelor-Mittal-Konzerns werden soll. Bald darauf ließ Vater Lakshmi verbreiten, es sei noch gar nicht sicher, ob ein Verkauf vielleicht doch möglich sei. 

In dieser Verwirrung blieb Schulz nur die Flucht des Getriebenen nach vorn – mit einem Plan B, falls aus Dofasco nichts wird. Denn ThyssenKrupp muss in Nordamerika Stahl produzieren, so die Erkenntnis, koste es, was es wolle. ThyssenKrupp ist weltweit nur ein Spieler unter „ferner liefen. 

Schulz’ Plan B heißt in der „ThyssenKrupp-Führungssprache „Fortschrittsbericht Greenfield“. In ihm steht, dass das Management drei Gelände bei New Orleans für den Bau eines neuen Stahlwerks ins Auge gefasst hat – „auf der grünen Wiese“. Jede der Brachen ist für den Bau einer Feuer speienden Stahlschmiede geeignet. 

Doch sowohl ThyssenKrupp-Aufsichtsratschef Gerhard Cromme als auch Schulz scheuen sich, grünes Licht für die Großinvestition zu geben. Sie müssen Zeit gewinnen in der Mittal-Malaise. Deswegen tummeln sich Fachleute für Geländeaufschließung, Mess- und Bohrtrupps in Scharen auf den Geländen – und wissen bald nicht mehr, was sie noch erkunden sollen. Aber die Messung darf so schnell nicht fertig sein. Es könnte jederzeit sein, dass Mittal das Schätzchen Dofasco an Schulz doch noch überraschend weiterreicht, so das letzte Fünkchen Hoffnung. Beim Bau eines neuen Werkes könnte ThyssenKrupp erst in drei Jahren Stahl liefern. Dann ist die Stahlkonjunktur vielleicht wieder kalt. 

Dofasco wirkt irgendwie besser. Verlockend ist für die Düsseldorfer, mit eigenen Waggons zu ebenfalls eigenen Erzgruben zu fahren und sich unabhängig vom Weltmarkt dort zu bedienen. Bisher verfügt ThyssenKrupp über keine einzige Erzgrube – ein echter Nachteil. Den Traum davon können die Essener bewundern, wenn Berthold Beitz durch die Stadt chauffiert wird. Der 92-jährige Professor und Vorsitzende der Krupp-Stftung mit Sitz in Essen hat als Einziger die Buchstaben „E-RZ“ auf dem Autoschild. 

Der kanadische Stahlkocher soll 3,8 Milliarden Euro kosten. So viel hat Schulz vor Jahresfrist schon einmal geboten, als das Dofasco-Management ihn bat, in einem Bietergefecht als weißer Ritter – ein Retter in der Not – aufzutreten, um einen überraschenden Übernahmeversuch von Arcelor zu stoppen. Doch hinter dem Hilferuf aus Kanada stand nur der geschickte Versuch, den Preis für Dofasco und damit die Abfindungen des Managements zu treiben. So billig sollte das Management von Arcelor den kanadischen Riesen nicht bekommen. Es war klar, dass die Kanadier ihre Zukunft nicht in deutscher Hand, sondern lieber im Arcelor-Reich sahen. Es ist internationaler als das von ThyssenKrupp. 

Möglicherweise wird Mittal den deutschen Stahlkochern Ersatz für Dofasco bieten. Den werden sie sich genau anschauen müssen. Stahlwerke Mittals rund um die US-Automobilhochburg Detroit will Schulz auf keinen Fall haben. Er scheut die Macht der dortigen Autogewerkschaften, die schon General Motors in die Knie zwangen. In Detroit unterliegt ein Stahlwerk als Zulieferer der Autoindustrie denselben Autogewerkschaftern, gegen die „unsere IG-Metaller wahre Waisenknaben sind“, sagt ein Duisburger ThyssenKrupp-Manager desillusioniert. Solche Probleme gibt es in New Orleans, wo Schulz mögliche Fabrikgelände untersuchen lässt, nicht. 

„Gar nicht so einfach“, seufzt ein Kruppianer. So viel Gewinn, so viel Geld – und so wenig Glück. „Unsere Strategie lautet“, sagt der Manager: „Warten auf Mittal.“ 

andreas.wildhagen@wiwo.de 

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