Archiv: Harter Softie

Unternehmen+Märkte Lakshmi Mittal – kurz vor seinem Ziel, Arcelor zu schlucken. Der Chef des weltgrößten Stahlproduzenten Mittal hat die Finanzwelt überzeugt. 

Ohne viel Aufhebens schlüpftUsha Mittal, die Frau des Stahlmagnaten, in den weißgetünchten Konferenzsaal in London. Sie lässt sich in der zweiten Reihe des Auditoriums nieder, elegant gekleidet in einer bestickten cremefarbenen Tunika mit farblich abgestimmter Hose. Die Mittfünfzigerin zückt die Lesebrille. Der Diamant an ihrem Finger funkelt, in den mit Brillanten besetzten Tropfenohrringen fängt sich das Licht. Die schöne Inderin scheut eigentlich die Öffentlichkeit, meidet das Blitzlichtgewitter. Sie unterstützte ihren Mann Lakshmi Mittal in den vergangenen Jahrzehnten beim Aufbau seines Stahlimperiums aus dem Hintergrund. Doch heute ist sie da. 

Nach ihr kommt die Tochter. Vanisha Mittal setzt sich neben die Mutter. Die 25-Jährige, die dem Aufsichtsrat von Mittal Steel angehört, trägt Hosenanzug mit Nadelstreifen. Die Anwesenheit der beiden Frauen auf der Pressekonferenz vor zehn Tagen ist mehr als nur ein Zeichen familiären Zusammenhalts. Sie wird zum Familientreffen – und zu einem Fest für die Mittal-Sippe. Vier Monate nachdem der indische Stahlunternehmer Lakshmi Mittal ein Übernahmeangebot für den Branchenzweiten Arcelor abgab, hat der Inder zwar noch nicht die Schlacht, aber doch Vorteile gewonnen. Die Gegenwehr des Arcelor-Managements wurde in den vergangenen Tagen merklich matter. Auch Finanzanalysten begrüßen das Mittal-Übernahmeangebot. „Die industrielle Logik hinter dem Zusammenschluss ist nicht zu verkennen“, sagt Jutta Rosenbaum, Analystin der Commerzbank in Frankfurt. 

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Kein Wunder also, dass Mittal seinen Triumphgesten nun freien Lauf lässt. Zehn Minuten hat er Mutter, Tochter und die Runde aus Journalisten und Analysten warten lassen – dann betritt er den Raum, der reichste Mann Großbritanniens und fünfreichste der Welt. Lakshmi Mittal, 55, Vorstandschef der Stahlgruppe, die seinen Namen trägt, begleitet von seinem Finanzchef – und das ist nicht irgendwer, sondern sein 30-jähriger Sohn Aditya. 

Der Tycoon Lakshmi Mittal setzt sein Blendamed-Lächeln auf und verkündet eine einfache Botschaft. Seine frühere Offerte an Arcelor gilt nicht mehr, er legt nach. Mittal Steel stockt sein Angebot an dieArcelor-Aktionäre im Vergleich zur ersten Offerte um 34 Prozent auf 25,8 Milliarden Euro auf. „Dieses ist unser wichtigstes Treffen seit dem 27. Januar“, unterstreicht er seinen großen Auftritt. 

An jenem Wintertag gab Mittal Steel zum ersten Mal sein Interesse an einer » Übernahme des Stahlgiganten Arcelor öffentlich bekannt. Das Arcelor-Management – geprägt durch das Gefühl zivilisatorischer Überlegenheit und feiner Trinksitten; immerhin gehört zu Arcelor auch ein eigenes Weingut – leistete erbitterten Widerstand gegen den Wasser trinkenden Mittal. Arcelor selbst ist aus dem Zusammenschluss französischer, spanischer, luxemburgischer und belgischer Stahlwerke entstanden. Doch das Vorstandsteam tat so, als ob mit der Mittal-Offerte der Untergang des Abendlandes bevorstehe. „Mittal passt nicht zu unserer großartigen Kultur“, ließ Arcelor-Chef Guy Dollé, ein Franzose vom Scheitel bis zur Sohle, überall verbreiten. „L’indien“, der Inder, wie er Mittal herablassend nannte, wolle Arcelor nur zerschlagen. Dass mit Mittal die Dritte Welt in die Stahlwerke von Arcelor einziehe, suggerierte Dollé bei fast jedem Auftritt. 

Hochmütige Anspielung auf Mittals Clan: „Ich erscheine hier nicht mit meinen Kindern“, sagte Dollé gleich zu Beginn einer seiner Abwehrreden. Offenbar hatte Dollé noch nicht begriffen, dass Mittal nichts mit den indischen Curry-Verkäufern am Pariser Gare du Nord zu tun hat. Der Inder, der sich nun anschickt, Arcelor zu schlucken, ist der größte Stahlproduzent der Welt mit einer jährlichen Produktion von 63 Millionen Tonnen Rohstahl in weltweit 30 Stahlwerken. 16 Millionen Tonnen mehr als Arcelor. Sein Umsatz 2005: 22 Milliarden Euro gegenüber 32 Milliarden von Arcelor. Vor 13 Jahren setzte Mittal gerade mal 410 Millionen Euro um. Nettogewinn heute: 2,4 Milliarden Euro. Mit dem Kauf von Arcelor würde ein Moloch mit 64 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2006 und 340 000 Mitarbeitern entstehen. 

Dass Laksmhi Mittal auf den Ranglisten der Reichen dieser Welt ganz oben steht, wusste nicht nur die Weltstahlbranche seit Langem. Richtig sichtbar wurde sein märchenhafter Reichtum aber erst, als er für 60 Millionen Euro die Hochzeit seiner Tochter im Schloss zu Versailles ausrichten ließ. Und als bekannt wurde, dass er für sein Haus in der City von London 100 Millionen Euro bezahlt hatte. Solche Details reizten die Manager von Arcelor (Firmenmotto „pour un monde meilleur“ – für eine bessere Welt), bis aufs Blut. Für sie waren dasnur die üblichen Protzereien eines neureichen Aufsteigers. 

Schließlich ist Mittal, in einem indischen Dorf geboren und an der Universität Kalkutta examiniert, erst seit 30 Jahren in der Stahlbranche tätig, seitdem er eine kleine Eisenfabrik vom Vater übernahm. Die Lothringer Vorgängerfirmen von Arcelor schmieden den Gussstahl seit 1845. 

„So billig ist Arcelor nicht zu haben“, sagte die geschockte Führung, als sie von Mittals Angriff im Januar erfuhr. Jetzt wendet sich das Blatt. In London bewies Mittal, dass er einer geschickten Dramaturgie folgt, die auf Zuspitzungen zielt. Er ködert die Arcelor-Aktionäre, die sich um französische Unternehmenskulturen nicht scheren – 87 Prozent von ihnen sind freie Aktionäre, viele von ihnen stammen aus den USA. Nur zwischen zwei und fünf Prozent halten Länder, in denen Arcelor produziert, wie zum Beispiel Luxemburg, das 5,6 Prozent von Arcelor sein Eigen nennt. Und Luxemburg ködert Mittal mit dem Versprechen, dass der Kleinstaat Sitz des Mega-Konzerns wird. 

Mittal zieht noch zwei weitere Joker aus dem Ärmel. Seine Familie würde nur 45 Prozent der Anteile an der um Arcelor vergrößerten Mittal Steel halten. Damit zerplatzt das Dollé-Argument, dass die Arcelor-Aktionäre den Machtgelüsten der Sippe unterworfen würden. Mittal verzichtet nun auch auf das Mehrfachstimmrecht seines Clans. Bei Arcelor klingt nun alles bescheidener: „Wir wollen das Angebot prüfen und uns den Geschäftsplan von Monsieur Mittal näher anschauen“, sagt Dollé. Mittal ist nun „Monsieur Mittal“, nicht mehr „L’indien“. 

Nächste Woche wolle er sich mit dem Arcelor-Management treffen, kündigte Mittal in einem Interview mit der Londoner „Times“ an. Bisher verweigerte sich Dollé einem Treffen. Während sich der Franzose » noch ziert, sieht die internationale Finanzgemeinde Mittal klar im Vorteil. Zwar sei „die überraschende Aufstockung“ vielleicht noch „nicht ganz das letzte Wort“, so Daniel Altman, Analyst bei Bear Stearns in New York. Doch an ein Scheitern der 25,8-Milliarden-Euro-Offerte glaubt niemand mehr. „Ich glaube einfach, das Geschäft ist positiv“, sagt Richard Brakenhoff, Analyst der Rabobank in Amsterdam. Die meisten Experten folgen Mittals Argument, die fusionierte Mittal-Arcelor bringe jährliche Synergien in Höhe von einer Milliarde Dollar. Viele, wie Vincent Lepine, Analyst bei der BNP-Paribas-Tochter Exane, halten das für ein konservatives Ziel. Als Großmacht im Rohstoffeinkauf könne Mittal-Arcelor „bis zu 2,2 Milliarden Dollar“ einsparen, so Rosenbaum. „Je mehr die Branche sich konsolidiert, desto mehr Preisdisziplin wird herrschen“, sagt Brakenhoff. 

Die Stahlbarone zettelten immer dann Preiskämpfe an, wenn es im Stahlgeschäft nach unten ging. Ihre Kapazitäten sollten auf Teufel komm raus ausgelastet sein. Noch im letzten großen Abschwung, Ende der Neunzigerjahre, wollte deshalb auch der Düsseldorfer Stahlkonzern ThyssenKrupp seine Stahlsparte abspalten und an den Kapitalmarkt bringen, scheiterte aber am mangelnden Investoreninteresse. 

Die Zeiten der Überkapazitäten sind lange vorbei. Die Aussichten sind zurzeit so gut, dass mit zunehmender Konzentration der Stahlbranche Umsätze und Gewinne auch in Abschwungphasen nicht einbrechen dürften. Aber noch ist der Konzentrationsgrad im Stahl geringer als beispielsweise in der nur von ganz wenigen Erzlieferanten – Erz ist wichtigstes Vorprodukt für Stahl – dominierten Rohstoffbranche. 

Lange Zeit sah Mittals Übernahmestory indes wie ein Himmelfahrtskommando aus. Ein Inder auf Raubzug in Europa? Viele seiner Kritiker, häufig Stahlmanager kleinerer Unternehmen, mäkelten an Mittals Stahlqualität herum. „Billigstahl“, hämten sie. Mittal wurde als „Tonnenschieber“ verschrien, seine Domäne sei Langstahl – also Baustahl und damit geringwertiger als Flachstahl. Flachstahl wird für Maschinen und Automobile verwendet. Mittal sollte als Massenhersteller gebrandmarkt werden. 

Zu Unrecht. Zu Mittals Reich gehören auch große Stahlhersteller der USA, darunter ein Produzent von Autoblechen in der Autostadt Detroit. Aus der Konkursmasse von Bethlehem Steel kaufte Mittal die wichtigsten Hütten und machte sie wieder profitabel. Aus den Hochöfen von Bethlehem Steel stammen die Stahlträger des Rockefeller-Centers in New York und der Golden Gate Bridge in San Francisco. Von Bethlehem, und damit nun von Mittal, kommen die Platten des Sherman-Panzers. Mittal – ein Billigheimer? Nur für seine Neider. 

Auch die Mär von der indischen Supermacht, die sich nun die alte Kultur Europas einverleibt, ist bloße PR. Mittal betreibt in Europa jetzt schon zwölf Stahlwerke, darunter zwei in Deutschland – in Duisburg und in Hamburg. Während Mittal im siebten Stock seines bescheidenen Bürogebäudes am Londoner Berkeley Square sein weltweites Imperium dirigiert, liegt das Entscheidungszentrum für seine europäischen Werke in Rotterdam. Auch deutsche Stahlmanager arbeiten hier für ihn. 

Vor den Toren Europas, im Osten, dräuen zwei weitere Stahlungetüme Mittals mit enormer Ausstoßkraft – Kryvorizstal in der Ukraine und Karmet in Kasachstan. Zu den Stahlplantagen gehören jeweils rei- » che Erzlager. Besonders Mittals ukrainisches Erzvorkommen Kriwoi Rog ist ergiebig. Es versorgt auch sein rumänisches Stahlwerk in Galati an der Donau, das modernisiert bereit steht, seinen Stahl in den europäischen Markt zu pumpen. Rumänien gehört ab 2007 zur Europäischen Union. 

Das Werk in Galati, früher hieß es Sidex, das bald im europäischen Binnenmarkt liegt, hat sich eine Mitarbeiterin von ThyssenKrupp genauer angesehen, die im Konzern an einer internen Spar- und Effizienzaktion („TK best“) mitwirkt. Birgit Hufen ist nach Galati gereist, um sich – in ihrem Nebenberuf als Lehrbeauftragte der Fachhochschule Bochum – Mittals Produktionsbedingungen anzusehen. Sie schrieb eine Analyse unter dem Titel „Mittal Steel als Weltmarktführer? Historische und aktuelle Übernahmestrategien von Mittal bei Sidex in Galati und Arcelor“. Ihr Urteil: Mittal betreibt in Galati nach jahrzehntelanger rumänischer Misswirtschaft „ein weit gehend entschuldetes Unternehmen mit relativ hohem technischen Standard in bester Lage“. Jahresgewinn: 345 Millionen Euro. 

Und Professor Günter Lelgemann, an der Fachhochschule Bochum Doyen der Außenwirtschaft und Strukturförderung sowie Initiator eines EU-Forschungsprojekts in Rumänien, schwärmt: „Galati ist eine Stadt wie im Ruhrgebiet, nur dass sie fast direkt am Donaudelta liegt, eine Art Amazonas des Schwarzen Meeres.“ Von dort aus braucht Mittals Stahl über Donau, Rhein, Main und Mittellandkanal nicht lange – bis er die Produktionshallen der deutschen Kunden erreicht, Volkswagen oder MAN zum Beispiel. 

Hufen hat bei ihrem Ausflug nach Galati auch die Leitideen Mittals und ihre praktische Umsetzung erkundet, Mittals Masterplan, wie er die Werke, die er kauft, bald profitabel oder profitabler als zuvor macht. Sanierer des rumänischen Werks ist Mittals Vertrauter Narendra Chaudhary, Inder wie er. Chaudhary soll bald auch die Arcelor-Werke auf Mittal-Linie bringen. Er geht nach einem weltweiten Mittal-Schema vor: Ein Team von 30 Experten wird in ein Stahlwerk entsandt, das Kostenvorteile identifiziert und sofort umsetzt. Einmal pro Woche werden die Ergebnisse bei einer weltweiten Videokonferenz bewertet. Mittal hält sich – vor der Tischkamera seines Londoner Domizils sitzend – dabei stumm zurück. Er reagiert dann hinter den Kulissen. Das System ist bewährt, seit Mittal 1975 aus Vaters Eisenfirma hinausging in die Welt. 1976 kaufte er ein indonesisches Stahlwerk, 13 Jahre später schluckt er die Iron Steel in Trinidad und Tobago – später ein mexikanisches Stahlwerk für 25 Millionen Dollar in bar. Vor zehn Jahren erst setzte Mittal seinen Fuß auf Europa, wo er die Drahtwerke von Thyssen erwarb, dann ging er in die USA. 

Der urkapitalistische Trieb Mittals bringt jetzt auch einen vorsichtigen Mann in Bewegung, ThyssenKrupp-Verwalter Ekkehard Schulz. Wenn Mittals Übernahme von Arcelor klappt, bekommt er – das hat er sich vertraglich zusichern lassen – den kanadischen Stahlkocher Dofasco, den ihm Arcelor kürzlich vor der Nase wegschnappte. Doch Dofasco wurde inzwischen vom Arcelor-Management in einer Stiftung versteckt. Ob das Gespinst wieder aufgedröselt werden kann, prüfen gerade Mittals Juristen. Falls das nicht möglich ist, muss Mittal eine seiner US-Stahltöchter an Schulz verkaufen. Auch über diese Variante freut man sich schon in Düsseldorf. Denn was auch passiert, Mittals Portefeuille ist gut. Man braucht nur abzuwarten. „Mittal ist der indirekte Antreiber der ThyssenKrupp-Strategie“, sagt ein Duisburger Mitarbeiter. 

Mittals Motor liegt auch im Verkauf, im Direktvertrieb. Da ist ihm kein Produkt zu gewöhnlich, um seine Verkäufer nicht persönlich hinzuschicken. Hans-Jürgen Sattler, Chef der Metallwarenfabrik Wanzl im bayrischen Leipheim, weiß das. Der europäische Marktführer für Einkaufswagen in Supermärkten – Jahresverbrauch: 55 000 Tonnen Stahl – bezieht seinen Korbdraht auch von Mittals Drahtziehereien. Sattler glaubt nicht, dass ein neuer Mittal-Arcelor-Konzern die Stahlpreise stabilisiert. Nach der Übernahme von Arcelor erwartet er „Preisdruck“ – nach oben. Es gibt 20 Millionen Einkaufswagen in Deutschland. Zwei Millionen werden jährlich erneuert. Das lohnt sich. Mittal kennt seine mittelständischen Kunden, weil er selber daher kommt. 

So wie François Pinault, der französische Unternehmer, den Mittal nun in seinen Verwaltungsrat berief. Pinault ist Außenseiter in der feinen Pariser Gesellschaft – ohne Grande-Ecole-Gehabe. Er begann mit einem Sägewerk, wurde später zum Luxusunternehmer, kaufte Gucci. Pinault macht Geld wie Heu, seine Neider verbeugen sich vor ihm – und tuscheln, wenn er weg ist. Pinault soll den Franzosen zeigen, dass Mittal das Savoir-vivre bei Arcelor nicht ganz abwürgen will. „Das Champagner-Deputat des Arcelor-Vorstands“, sagt ein Mittal-Mann, „wird nicht gestrichen.“ 

andreas.wildhagen@wiwo.de, christof schürmann, yvonne esterházy | London 

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