Archiv: Schnell expandieren

Deutschlands beste Fabriken nutzen die Stärkendes Standorts,um Billiglohnkon-kurrenten mittechnisch überlegenen Produkten auf Distanz zu halten. 

Die deutsche Küche gilt nicht gerade als Exportschlager. Im Gegensatz zur der Gartechnologie der Landsberger Rational AG. Um ihre Selbstkoch-Center, die Herde, Fritteusen, Öfen, Töpfe und Pfannen in der Küche ersetzen, reißen sich Profiköche in aller Welt. Deutsche Sterneköche wie Heinz Winkler und Alfons Schubeck schätzen sie ebenso wie die Küchenchefs des Kreml, des Buckingham Palasts oder des Luxushotels Burj Al Arab in Dubai. In China gart seit neuestem die US-Kette Kentucky Fried Chicken ihre Gerichte in Geräten vom Lech. 

Die Landsberger halten inzwischen einen Anteil von 52 Prozent am Weltmarkt. Der härteste Konkurrent, Convotherm aus dem bayrischen Eglfing, Tochter des britischen Unternehmens Enodis, kommt auf neun Prozent. Das Geheimnis des Erfolgs sieht Rational-Chef Günter Blaschke in der überlegenen Technik: Überwacht von allerlei Sensoren, garen die Geräte die Speisen genauso, wie der Koch es haben will, den Schweinebraten zum Beispiel außen knusprig und innen gut durch. So wird es möglich, dass beim Dinner zur alljährlichen Nobelpreisverleihung in Stockholm hunderte Gäste zeitgleich ein perfekt gekochtes Menü aufgetischt bekommen. „Der Koch kann sich ganz auf die Auswahl der Zutaten und die Kreation der Gerichte konzentrieren – das Zubereiten übernimmt unser Center“, sagt Blaschke. Nach getaner Arbeit reinigt es sich selbst. 

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Die Spitzentechnologie ist nicht das Einzige, wofür die Juroren der renommierten Managementschule Insead in Fontainebleau und der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar bei Koblenz Rational zum Gesamtsieger 2006 in Deutschland und Frankreich im Wettbewerb „Die Beste Fabrik“ gekürt haben (siehe Kasten Seite 125). Europas anspruchsvollster Leistungsvergleich für produzierende Betriebe, mitveranstaltet von der WirtschaftsWoche und der französischen Zeitschrift „L’Usine nouvelle“, fand in Deutschland zum zehnten, in Frankreich zum zwölften Mal statt. 

„Mehr und mehr Fabriken nehmen die Herausforderung der Globalisierung an, besinnen sich auf ihre Stärken und schlagen mit intelligenten Produktionskonzepten zurück“, sagt WHU-Professor Arnd Huchzermeier. So wie die Siegerwerke: 

Sie jagen Marktentwicklungen nicht hinterher, sondern setzen selbst Trends. 

Sie bauen mit Kunden und Zulieferern eine perfekt synchronisierte Produktionskette auf, in der Kundenaufträge die Maschinerie in Gang setzen und steuern. So gut wie nichts wird mehr auf Lager produziert. 

Sie passen die Fertigung über flexible Arbeitszeitmodelle ohne Mehrkosten an die Nachfrage an. 

Sie fertigen individuelle Produkte statt Einheitsware. 

„Schlank zu sein“, sagt Insead-Professor Christoph Loch, „reicht nicht mehr.“ Künftig gewinne die Fabrik, die die Bedürfnisse ihrer Kunden genau kennt und das Wissen nutzt, um den Absatz zu steigern. 

In allen Kategorien, die in die Bewertung eingehen und die über die Klasse einer Fabrik entscheiden, erhielt Sieger Rational ein „exzellent“ – ob Organisation, Service, Strategie oder Produktentwicklung. „Das hat noch kein Preisträger geschafft“, begeistert sich Insead-Juror Ludo Van der Heyden. „Das Management steckt klare Ziele, versteht es, die Belegschaft mitzureißen und hat klare, einfache Prozesse geschaffen – einfach perfekt.“ 

Das Beispiel Rational widerlegt die Behauptung, in Deutschland lasse sich nicht mehr rentabel fertigen, ergänzt WHU-Jurymitglied Huchzermeier. Blaschke schwört auf das hohe Qualifikationsniveau der Beschäftigten: „Die Einfachheit unseres Systems setzt eine ausgeprägte Selbstständigkeit und viel Fachkenntnis voraus. Dafür finden wir hier die besten Leute.“ Auftragsbearbeitung, Disposition, Produktionsplanung – die Landsberger haben das alles abgeschafft. 

Ein Auftrag geht direkt in die Fabrik, ein Werker baut das Gerät komplett zusammen. Er ist für alles verantwortlich, vom Materialnachschub bis zur Endkontrolle. Vor dem Versand kommt ein Schild mit seinem Namen auf das Gerät. „Es soll ihn stolz machen, aber auch zu besonderer Sorgfalt verpflichten, weil er beim Kunden mit seinem Namen bürgt,“ sagt Rational-Technikvorstand Peter Wiedemann. 

Neben ihrer täglichen Arbeit bemühen sich die Beschäftigten um ständige Verbesserung. Was ein Team für gut befunden » hat, wird sofort umgesetzt. Nur bei größeren Investitionen wird die Geschäftsführung eingeschaltet. „Das bringt die nötige Dynamik ins Unternehmen, um sich an der Spitze zu halten“, lobt Insead-Professor Van der Heyden. Mehr als drei Vorschläge je Mitarbeiter wurden 2004 realisiert. „Damit sind wir besser als Toyota“, freut sich Wiedemann. Die Ideen der Mitarbeiter brachten Einsparungen von über 1,2 Millionen Euro. Für 2005 liegt die Auswertung noch nicht vor. 

Zu hohe Kosten? „Wir kommen bestens zurecht“, antwortet Blaschke. Die Landsberger zahlten in den vergangenen fünf Jahren jedem Mitarbeiter ein volles Monatsgehalt zusätzlich zu Weihnachts- und Urlaubsgeld als Prämie. Die Belegschaft passt dafür im Gegenzug ihre Arbeitszeiten flexibel der Auftragslage an und leistet notwendige Zusatzschichten ohne Zuschläge. 

Bei Neuentwicklungen schaffen die Rational-Ingenieure das Kunststück, trotz zusätzlicher technischer Möglichkeiten für den Kunden die Herstellkosten zu senken. „Wir verkaufen unsere Center nicht teurer als die Konkurrenz ihre Topprodukte“, sagt der kaufmännische Vorstand Erich Baumgärtner. 

Das alles schlägt sich in einem hohen Wachstumstempo nieder, bei dem auch die Aktionäre voll auf ihre Kosten kommen. Der Kurs stieg binnen eines Jahres um gut 50 Prozent, der Umsatz kletterte seit 2001 von 167 Millionen auf gut 246 Millionen Euro im vergangenen Geschäftsjahr; davon blieben knapp 67 Millionen Euro Gewinn (vor Zinsen und Steuern). Die Marge stieg auf die Rekordmarke von 27,2 Prozent. Zugleich sind 140 neue Jobs entstanden. 

Die Landsberger bleiben hungrig und wollen im nächsten Jahr noch schneller wachsen, vor allem in Asien und den USA. „Unser Ziel ist es, in einigen Jahren beim Umsatz die Milliardengrenze zu knacken“, sagt Blaschke. Der Markt biete genügend Perspektive. 2,5 Millionen Profiküchen hat der Vertrieb weltweit gezählt. Blaschke: „Zwei Millionen davon kochen noch wie früher, das sind alles potenzielle Kunden.“ 

Ähnlich Eindrucksvolles wie am Lech bekamen die Juroren von Insead und WHU in drei weiteren Werken zu sehen: 

bei Varta Microbattery in Ellwangen, 

im Münchner Werk des Siemens-Bereichs Automatisierung und Antriebe, in dem Bestückungsautomaten für die Elektronikindustrie gebaut werden, 

und im polnischen Werk des weltweit operierenden US-Automobilzulieferers Visteon. 

Unternehmen, die in Deutschland produzieren, konnten dieses Jahr zum ersten Mal auch Schwesterwerke in Osteuropa nominieren. Sie alle kamen ins Spitzenfeld, das laut WHU-Professor Huchzermeier „so dicht wie nie“ beieinander lag. „Der Wettbewerb gewinnt Jahr für Jahr an Klasse.“ 

Ein Beweis, dass sich in Deutschland noch etwas bewegen lässt, ist Varta Microbattery. Hervorgegangen als kleine Sparte aus der inzwischen zerschlagenen Varta-Gruppe, holte das Management die Produktion von Knopfzellen 1997 aus Singapur an den Stammsitz im schwäbischen Ellwangen zurück. „Es gab dort weder das Personal, um eine wendige, hocheffiziente Produktion aufzubauen, noch um bei Innovationen ganz vorn zu sein“, erinnert sich Vorstandschef Dejan Ilic an die Gründe für den Rückzug aus Fernost. 

In Ellwangen fand der Serbe die Leute in großer Zahl, hochmotiviert, bestens ausgebildet und äußerst arbeitswillig. In kürzester Zeit baute er mit ihrer geballten Ingenieursintelligenz hochautomatisierte Fertigungsanlagen, die sich mit wenigen Handgriffen auf unterschiedliche Produkte umrüsten lassen. Die nötigen Sondermaschinen entwickeln die Ellwanger größtenteils selbst. Sie gehören heute zu ihrem Kern-Know-how, das ihnen einen Vorsprung im Wettbewerb sichert. Die hohen Lohnkosten in Deutschland schrecken Ilic nicht: „Wir konnten mit unserer Hochgeschwindigkeitstechnologie den Lohnkostenanteil an der Produktion unter 20 Prozent drücken. Da spielt dieser Posten keine große Rolle mehr.“ 

Gleichzeitig expandierten die Schwaben mit neuen Batterietypen, zum Beispiel mit flexiblen, extrem flachen Kunststoffbatterien, die in Mobiltelefone passen und lange halten. Neue Produkte in Topqualität und zuverlässige Lieferung – das verschafftt dem Unternehmen neue Kunden. So sind heute mehr als 70 Prozent aller weltweit verkauften Notebooks mit Varta-Batterien ausgerüstet. Jüngst erst stockte Apple seine Akku-Bestellung für den iPod von monatlich 300 000 auf eine Million Stück auf. 

Der Umsatz schoss seit der Rückverlagerung von nicht einmal 5 Millionen auf rund 146 Millionen Euro, die Zahl der Stellen in Ellwangen von 21 auf 600. 

In je zwei neuen Werken in China und Indonesien stecken noch einmal 800 Arbeiter die Batterien in Plastikgehäuse und löten Kontakte an. „Die Handarbeit wäre hier zu teuer“, sagt Ilic. Von Anfang an, so betont er, verdiente das Unternehmen kräftig Geld. „Wir müssen wachsen, um zu überleben.“ 

Mit 258 Methoden und Instrumenten rückt das Münchner Siemens-Werk Verschwendung und überflüssigen Prozessen zu Leibe. Ziel der beiden Verantwortlichen für die weltweite Wertschöpfungskette, Günter Schindler und Jörg Cwojdzinski, die sich auch um die Schwesterfabriken in Bruchsal und Singapur kümmern: Die Produktivität soll jährlich um mindestens zehn Prozent steigen. „Das gelingt uns“, sagt Schindler. Das Management legt genaue Ziele fest, misst beständig den Fortschritt und steuert sofort gegen, sollte er einmal ausbleiben. 

Die Erkenntnisse fließen in eine gemeinsame Wissensbasis, auf die alle drei Standorte Zugriff haben. „Das verhindert, dass wir Fehler wiederholen und an jedem Ort bei null starten“, erläutert Schindler. „Die Manager gehen unglaublich systematisch vor“, staunt WHU-Juror Loch. Ob Kundenzufriedenheit, Qualität oder kurze Lieferzeiten – die Münchner drehen an allen Schrauben zugleich. „Einzelmaßnahmen bringen nicht den nötigen Schub“, sagt Schindler. Um den Kunden, darunter » Weltkonzerne wie Motorola, Bosch, Samsung und Honeywell, noch mehr maßgeschneiderte Produkte zu marktfähigen Preisen anzubieten, stellen die Bayern nach dem Vorbild der Autoindustrie auf gemeinsame Module für ihre Bestückungsautomaten um. Das beschleunigt und verbilligt Neuentwicklungen. „Wir brauchen nicht jedes Mal die gesamte Maschine neu zu konstruieren“, freut sich Schindler. 

Die Münchner wollen der Konkurrenz nicht nur technologisch voraus sein, sondern auch im Service. Sie beraten Kunden, wie sie mehr aus ihren Linien für die Bestückung von Computerplatinen und Leiterplatten herausholen können. Schnindler: „Service ist ein wachsendes Geschäft, das schon 20 Prozent unseres Umsatzes ausmacht.“ 

Dass sich Fabriken in Osteuropa im Wettstreit mit Standorten im Westen nicht allein auf ihre Arbeitskostenvorteile verlassen (siehe Grafik Seite 125), zeigt das Werk des Autozulieferers Visteon im polnischen Praszka. Es beliefert Ford, General Motors, Volvo und Peugeot mit Antriebswellen. Längst trimmen die Polen ihre Fertigung mit den gleichen Methoden, mit denen westliche Manager die Kosten senken. Sie haben sogar eine Akademie gegründet, an der die Beschäftigten lernen, was schlanke Produktion bedeutet und was sie dazu beitragen können. „Wir wandeln uns unheimlich schnell und machen keinen Fehler zweimal“, sagt Geschäftsführer Zbigniew Gorczynski den Rivalen im Westen den Kampf an. 

Die haben keinen Grund, sich zu fürchten. Dieses Resümee zieht WHU-Experte Huchzermeier aus dem Wettbewerb. Wie man die Konkurrenz auf Distanz hält, machen die Sieger vor: Rational führt über jeden Koch, der als Käufer infrage kommt, genau Buch, lädt ihn zu Kochshows ein, um ihn von den Vorzügen der Gargeräte zu überzeugen. Varta Microbattery befragt mögliche Kunden, wie sie eine Batterie brauchen und schneidert sie in Designzentren genau zurecht. „Das kommt hervorragend an“, sagt Unternehmenschef Ilic. 

Von September an ist wieder Gelegenheit, sich mit den Besten zu messen. Dann startet die neue Runde im Wettbewerb „Die Beste Fabrik“. Interessenten können unter www.bestefabrik.de den Fragebogen ausdrucken. Mitmachen lohnt auf jeden Fall, verspricht WHU-Juror Huchzermeier: „Die abgefragten Grundsätze haben sich als ein Modell für Wachstum erwiesen. Die Siegerwerke expandieren weit schneller als der Durchschnitt ihrer Branche.“ 

Rational-Chef Blaschke kann das bestätigen. Vor vier Jahren schafften die Landsberger schon einmal den Sprung aufs Siegertreppchen, belegten damals den zweiten Platz. „Die Teilnahme hat uns genau gezeigt, wo wir noch Schwächen hatten.“ Die hat das Management seither gezielt ausgemerzt. Und jetzt sind sie auf Rang eins. 

dieter.duerand@wiwo.de 

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