„Viel Platz auf der Welt“

Archiv: „Viel Platz auf der Welt“

Unternehmen + Märkte Hornbach-Chef Albrecht Hornbach über Ärgernisse bei der Mehrwertsteuererhöhung und den britischen Minderheitseigner Kingfisher. 

Herr Hornbach, Sie haben angekündigt, die Mehrwertsteuererhöhung vollständig und transparent an Ihre Kunden weiterzugeben. Was wird denn aus den so genannten Schwellenpreisen wie 1,99 und 9,99 Euro? 

Ganz einfach: 2,04 und 10,24 Euro. Unser Unternehmen setzt nicht auf die Theorie der optischen Preise. Diese sind weg. 

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Wie wird die Umstellung organisatorisch ablaufen? 

Wir werden schon vor Weihnachten damit beginnen, die Etiketten mit den neuen Preisen auszuzeichnen. An der Kasse werden die Preise erst ab 2. Januar geändert. Nur: Hornbach-Baumärkte sind im Schnitt gut 11.000 Quadratmeter groß und haben rund 60.000 Artikel. Wir werden es also nicht ganz schaffen, alles genau am 2. Januar anzupassen. Wir nehmen dann in Kauf, dass wir die drei Prozentpunkte für ein paar Tage schlucken. Das ärgerliche an der ganzen Sache ist jedoch, dass wir da 50 000 Stunden reinstecken müssen, allein um die Preise zu ändern. 

50 000 Stunden? Was kostet Sie das? 

Rund eine halbe Million Euro. Und zum Personalaufwand kommen nochmal in gleicher Höhe Sachkosten hinzu, für neue Etiketten und IT-Leistungen, also die Umstellung von Kassen und Rechner. 

Warum lassen sie es dann nicht beim alten Preis, wie es angeblich Händler wie KiK, Aldi oder Norma machen wollen? 

Ich bin mir sicher, das es jeder irgendwie weitergibt. Es stellt sich letztlich nur die Frage: wer macht es offen und wer nicht? 

Viele Händler versuchen, die drei Prozentpunkte auf ihre Lieferanten abzuwälzen. 

Ja, ja. Dann heißt es wieder: Wir sprechen mit unseren Lieferanten. Ich kann da nur gegen fragen: Sprechen die sonst nicht mit ihren Lieferanten? Wo soll das denn plötzlich herkommen? Wenn wir Luft hätten, die Preise um drei Prozentpunkte zu senken, dann hätten wir das längst getan. Ich halte das nicht für glaubwürdig. 

Die Metro hat Praktiker an die Börse gebracht, Praktiker hat dann Max Bahr übernommen und Baumarktketten wie Toom, Marktkauf oder Hellweg stehen offen oder diskret zum Verkauf. Wo ist in dieser Gemengelage die Rolle von Hornbach? 

Wir spielen da keine große Rolle. Außer vielleicht, dass wir einen guten Job machen, gute Umsätze und Gewinne erzielen und ein paar neue Märkte pro Jahr eröffnen. Alles ganz unspektakulär. 

Das ist doch jetzt pures Understatement. Sie werden also nicht die Gunst der Stunde nutzen und einen Wettbewerber schlucken? 

Wenn es einen gäbe, der die entsprechenden großflächigen Märkte hätte, an einem guten Standort und mit bezahlbaren Mietverträgen, dann wäre das sicher eine Versuchung. Nur, es gibt diese Kandidaten nicht. Damit hat sich das Thema erledigt. Und außerdem: Wir müssten zwei Unternehmenskulturen zusammenbringen. Wir bilden uns jedoch nicht ein, dass wir das besonders gut beherrschen. So was würde uns unglaublich ablenken. Wir hätten dann einen Stillstand von Jahren, bis wir uns normal weiterentwickeln könnten. 

Kann man denn überhaupt von einem Konsolidierungsprozess sprechen, so lange einer den anderen übernimmt und die Läden einfach umflaggt oder integriert, statt zu schließen? 

Es verschwinden Flächen. Aber das geht sehr langsam und man merkt es kaum. Praktiker hat, wenn ich richtig informiert bin, rund 60 kleine und schlecht laufende Märkte geschlossen. Das ist ein Anfang. 

Und dann eröffnet Hornbach fünf neue Riesenbaumärkte und es gibt mehr Baumarktfläche als zuvor. 

Genauso ist es. 

Hornbach ist mit der Holding seit 1987 börsennotiert, mit der operativen Sparte, der Baumarkt AG, seit 13 Jahren. Dennoch halten Sie und die Familie 75 Prozent der Stammaktien. Ist es für ein Familienunternehmen nicht ein Graus, sich durch die Publikationspflichten ständig in die Karten schauen zu lassen? 

Wir haben uns daran gewöhnt. Lange waren wir das einzige börsennotierte Unternehmen in der Branche und daher auch immer die Gejagten. Das tut schon weh, wenn der Wettbewerber aus den Publikationen wichtige Dinge herauslesen kann. Andererseits ist die Pflicht zur Transparenz natürlich auch ein großer Ansporn und wirkt stark motivierend. So müssen wir das Unternehmen permanent vorantreiben und eine offene Kommunikation pflegen. 

Aber sie haben doch bestimmt überlegt, den Börsengang rückgängig zu machen. 

Jedenfalls bekommen wir das oft geraten. Hauptsächlich aus Investmentbankkreisen, weil die natürlich damit Geld verdienen. Am besten würden wir jährlich die Strategie wechseln: Börsengang und dann wieder rückwärts. Dann wären wir der ideale Kunde. Ein Delisting ist aber kein Thema. Dann müssten wir ja ein riesiges Aktienpaket zurückkaufen. Das Geld stecken wir lieber in die Expansion. 

Wieso holt sich das heimatverbundene Familienunternehmen Hornbach ausgerechnet den britischen Handelsriesen und europäischen Baumarktprimus Kingfisher mit einer 25-Prozent-Beteiligung ins Haus? 

Wenn die Kingfishers nicht wären, dann hätten wir die Familientreuhand nicht. In der Familientreuhand wurde geregelt, das mindestens ein Übergang bis in die übernächste Generation stattfinden konnte. So ein Wechsel ist teuer. Wir haben die Schenkungs- beziehungsweise vorweggenommene Erbschaftssteuer von dem Geld bezahlt, das wir von Kingfisher bekommen haben. Damit hat Kingfisher dazu beigetragen, dass wir eigenständig bleiben können. 

Also die Briten haben Ihnen die Eigenständigkeit bezahlt? 

Ganz genau. Wir haben Kingfisher natürlich nicht reingelegt. Das war von Beginn an so ausgehandelt und wir beabsichtigen auch nicht, daran etwas zu ändern. 

Aber möglich wäre es, trotz Treuhandkonstruktion? 

Die Familientreuhand, in der alle Anteile der rund 35 Hornbach-Gesellschafter gebündelt sind, müsste beschließen, dass sie weitere Anteile an Kingfisher verkauft. Das geht aber nur mit einer Zustimmung von mindestens 70 Prozent aller Gesellschafter. Nochmal: Es bleibt alles so wie es ist. 

Wie läuft denn die Zusammenarbeit mit Kingfisher? 

Die Zusammenarbeit findet zunächst informell auf vielen Gebieten statt. Natürlich sind Kingfisher-Vertreter in unseren Aufsichtsräten. Das gehört sich so, wenn man einen Gesellschafter mit 25 Prozent Anteil hat. Operativ spielt sich die Kooperation hauptsächlich im Einkauf ab. 

Zum Beispiel? 

In erster Linie bei der Entwicklung und im Einkauf von Eigenmarken wie bei der Marke MacAllister, die wir für Bohrmaschinen und andere Elektrogeräte nutzen. MacAllister wurde von Kingfisher und Hornbach entwickelt. Da steckt die ganze Kraft beider Unternehmen drin. Aber die Effekte sind, gemessen an der Gesamtleistung der beiden Unternehmen und damit auch an den Erwartungshaltungen der Analysten, bescheiden. Die Herren Analysten wollen ja immer ihre Exceltabellen voll kriegen, wo sie ausrechnen, wie groß die Synergien sind und und wie sie sich periodisch dem Gewinn zurechnen lassen und so weiter. Das funktioniert so nicht. 

Wieviel ist es denn? 

Rund fünf, sechs Millionen Euro, die wir nicht hätten, wenn es die Kooperation nicht gäbe. 

Gibt es Wettbewerbsverbote, was die Expansion im Ausland angeht? 

Sie meinen, weil wir uns wie durch ein Wunder keinen Wettbewerb im Ausland machen? 

Jedenfalls ist es auffällig. 

Sie müssen das historisch sehen. Als wir 2001 die Kooperation gestartet haben, da waren wir in keinem Land Wettbewerber. Mit einer Ausnahme: Deutschland. Aber das ging sowie seinem natürlichen Ende entgegen, weil die Casto-Depot-Märkte von Kingfisher Verluste machten und sowieso geschlossen worden wären. Es gibt aber keine Verbotsklauseln. Wenn wir uns also aus Jux und Dollerei Wettbewerb machen würden, dann wäre natürlich die schöne Kooperation hinüber. Kein Mensch arbeitet mit einem Wettbewerber zusammen. Jedenfalls wir nicht. 

Aber irgendwann müssten die beiden Unternehmen doch aufeinander treffen. Kingfisher ist nicht gerade zurückhaltend bei seiner Expansion und Hornbach will den Auslandsanteil ebenfalls ausbauen. 

Es gibt viel Platz auf der Welt. Kingfisher expandiert in China, dort haben sie Obi übernommen, und sie sind jetzt auch in Russland. Wo wir übrigens auch sondiert, aber dann entschieden haben, es zu lassen und alle Informationen an Kingfisher weiter gereicht haben. Wir hätten um eine Marktgeltung alleine in Moskau zu bekommen, unsere gesamten Expansionsressourcen dort hinlenken müssen. Das war uns zu gefährlich und zu unsicher. Im Großraum Moskau hätten wir zwanzig Märkte gebraucht. Sonst hätten wir beispielsweise nicht flächendeckend werben können. 

In Deutschland werben sie auch bundesweit im TV, sind aber in München nur schwach und in Hamburg, Köln und Düsseldorf überhaupt nicht vertreten. Verpuffen da nicht auch die Werbemillionen? 

Jetzt haben sie genau die drei Zentren erwähnt, wo wir dran arbeiten. In Hamburg sind wir ab Anfang 2008 und in Köln kommen wir auch gut voran. Nur in Düsseldorf hakt es etwas. Sehen sie es mal als eine Art Vorinvestition. Es hilft uns bei unserer weiteren Ansiedlungspolitik, wenn man Hornbach aus dem Fernsehen kennt. Wir werden jetzt sogar schon von Städten hofiert. Und wenn dann bald auch der Oberbürgermeister von Düsseldorf kommt, dann sind wir da, wo wir hin wollen. 

mario.brueck@wiwo.de 

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