Archiv: Viele Schrauben

Unternehmen+Märkte I Spezial Mittelstand Mithilfe eines Beirats hat Heinrich Scharf seinUnternehmen wieder flottgemacht. Gefunden hat er ihn über das Netzwerk MittelstandPlus – kostenlos. 

Garlebsen liegt im Leinebergland, einer Region rund 50 Kilometer nördlich von Göttingen. Es ist ein idyllischer Fleck, umgeben von grünen Hügeln, mit sauberer Luft und der unaufgeregten Ruhe eines Dorfes. Laut wird es hier nur in einer rund 5000 Quadratmeter großen Halle mitten im Ort. Hier sägen, bohren und hämmern die Mitarbeiter des Unternehmens Alkü Ladeneinrichtungen nach Kräften vor sich hin. Aus Spanplatten zimmern sie Theken und Regale für Bäckereien, Bistros und Cafés zusammen. 

Vor zwei Jahren allerdings wären die Maschinen fast verstummt. Der Unternehmenschef Heinrich Scharf hatte Mühe, seine 70 Mitarbeiter ausreichend zu beschäftigen. Wie die gesamte Branche litt der Thekenbauer unter der schwächelnden Konjunktur. Scharf setzte dabei vor allem die sinkende Zahl mittelständischer Bäckereien zu, die traditionell zu seinen Hauptkunden zählten. Dazu kamen Probleme mit seiner Bank, die ihre Kredite nicht verlängern wollte. Die Folge: Die Liquidität war gefährdet, das Unternehmen drohte in eine Schieflage zu geraten – auch weil es bei Alkü bis zu diesem Zeitpunkt kein wirksames Controlling gab. 

Anzeige

Um dem abzuhelfen, wandte sich Scharf an das Expertennetzwerk MittelstandPlus. Die gemeinsame Initiative des Bundeswirtschaftsministeriums, der Unternehmensberatung McKinsey, des Deutschen Industrie- und Handelskammertags, der IKB Deutsche Industriebank, der Kreditanstalt für Wiederaufbau und der WirtschaftsWoche vermittelt mittelständischen Unternehmern kostenlos Kontakte zu erfahrenen Industriemanagern. Als Beiräte oder Aufsichtsräte geben diese dann ihr Wissen an die Unternehmen weiter. Sie unterstützen Unternehmer bei allen wichtigen Fragen – von der Optimierung des Vertriebs über die Strategie bei der Internationalisierung bis zur Verbesserung des Finanzmanagements. Inzwischen sind über die Plattform 742Mittelständler und 1746 Experten registriert. Bis heute haben 150 Unternehmer einen kompetenten Partner gefunden (siehe auch Kasten Seite 76). 

Der gelernte Holztechniker Scharf lernte über das Netzwerk Claus Zacharias kennen, Geschäftsführer beim Logistikkonzern Lehnkering. Der Manager hat bereits in mehreren Großunternehmen gearbeitet und weiß, wie eine solide Finanzplanung auszusehen hat. Dass es bei Alkü daran haperte, bemerkte er schon beim ersten Treffen. Der 52-Jährige stellte die Buchhaltung auf den Kopf, durchkämmte die Bilanzen und nahm betriebswirtschaftliche Auswertungen vor. Seine Diagnose: Vor allem der Lagerbestand war zu hoch. Die Mitarbeiter hatten für jeden neuen Auftrag neues Material bestellt, ohne darauf zu achten, was schon vorhanden war. Das verschlang unnötig Geld, das Scharf dann an anderer Stelle fehlte. 

Ein typisches Problem: „Besonders kleinere Unternehmen befassen sich zu wenig mit dem Management ihrer Finanzen“, sagt Jürgen Meffert, Director bei McKinsey in Düsseldorf und Leiter der Initiative Mittelstand. Die Unternehmer hätten oft einfach nicht die Zeit, sich mit dem Thema ausreichend zu beschäftigen oder verfügten nicht über die nötigen Kenntnisse. Dabei sei gerade eine solide Finanzplanung das A und O für den Erfolg. „Unternehmen mit einem guten Controlling wachsen schneller“, sagt Meffert. » 

Zacharias empfahl Scharf, zunächst das Working Capital, also den Teil des Umlaufvermögens, der über langfristige Kredite finanziert ist, zu verringern. Der Mittelständler folgte dem Rat, baute die Lagerbestände ab, verlängerte die Zahlungsfristen mit Lieferanten und trieb ausstehende Forderungen entschlossen ein. Das brachte in kurzer Zeit 50 000 Euro – das Liquiditätsproblem war erst einmal gelöst. „Ich bin froh, dass ich diesen Mann gefunden habe“, urteilt Scharf. „Ohne ihn stünden wir finanziell wesentlich schlechter da.“ 

Für Scharf hat sich die Zusammenarbeit mit Zacharias gleich mehrfach ausgezahlt. Mit dem Geld, das er durch diese Maßnahmen herausgeholt hatte, ging er zu seinen Kreditgebern und bot ihnen eine Sondertilgung an. Dazu erstellte er, wie Zacharias es ihm geraten hatte, einen professionellen Business-Plan, in dem er die wichtigsten Schritte seiner unternehmerischen Entwicklung erklärte. Das machte Eindruck bei den Banken. Das Vertrauen war wieder hergestellt. 

Die Kennzahlen lieferten Scharf zudem einen wichtigen Überblick über seine tatsächliche Ertragssituation. „Er wusste nicht, wer seine Gewinnbringer waren“, sagt Zacharias. Gemeinsam schlüsselten sie das Betriebsergebnis auf. Das Resultat: Die Großkunden brachten zwar viel Umsatz, aber kaum Gewinn. Zudem war die Produktpalette zu einseitig ausgerichtet. Bis zu 90 Prozent seiner Ladeneinrichtungen lieferte Scharf an Bäckereien. Zacharias riet ihm, seine Produktpalette umzustellen. Inzwischen produziert Alkü auch Bistrotheken für Tankstellen, unter anderem für Agip und Shell. Und das Unternehmen engagiert sich stärker im Ausland. Der Export macht heute rund zehn Prozent des Umsatzes von zuletzt rund sieben Millionen Euro aus, das Bäckereigeschäft nur noch rund ein Drittel. Zacharias beriet Scharf auch bei der Umstellung des Vertriebs. Früher besaß Alkü ein großes Vertriebsnetz mit vielen regionalen Außenbüros. Das erwies sich bei näherer Betrachtung jedoch als zu teuer und ineffizient. Heute betreut jeder Mitarbeiter eine Sparte von Kunden: Zwei kümmern sich um den Lebensmittelhandel, zwei um das Handwerk und einer ist für den Export zuständig. Scharf hat ihnen auch ein neues Preisbewusstsein beigebracht. Nicht mehr nur Umsatz zählt, sondern auch der Deckungsbeitrag. 

„Im Umgang mit Zahlen sind wir alle sicherer geworden“, sagt Scharf. Auch die Mitarbeiter im Einkauf und der Materialwirtschaft hat der 57-Jährige sensibilisiert. Sie stimmen sich erst miteinander ab, ehe sie neue Waren bestellen. Dadurch sind die Lagerbestände gesunken und die Umschlagshäufigkeit hat zugenommen – was weniger Kapital bindet. 

Es seien viele kleine Stellschrauben gewesen, die zum Erfolg geführt haben, urteilt Beirat Zacharias. Er will seinen Anteil daran nicht überbewerten. Die Ideen kämen von Scharf selbst, er brauche sie nur zu strukturieren. „Ich bin der Mann für die Zahlen und Prozesse“, sagt Zacharias, der auf ein Honorar verzichtet. Die Arbeit im Netzwerk MittelstandPlus mache er gern, einmal um anderen zu helfen, aber auch aus Lust am Unternehmertum, am Mitgestalten und Verändern. 

Scharf nennt ihn gern seinen „persönlichen Aufsichtsrat“. Anfangs trafen sich beide einmal im Monat. Inzwischen sind die Begegnungen seltener geworden. Dafür telefonieren sie regelmäßig miteinander, um die Monatsergebnisse auszuwerten. 

Oder um über die weitere Strategie zu sprechen. Denn Scharf hat noch viele Pläne. So will er in Zukunft Arbeitszeitkonten einführen, um die Produktion besser auszulasten. Damit könnte Scharf die Rendite noch um einen halben Prozentpunkt steigern, meint Zacharias. Und käme seinem ehrgeizigen Ziel ein weiteres Stück näher. Bald will er fünf Prozent Umsatzrendite erreichen. 

karsten röbisch | management@wiwo.de 

Anzeige

Twitter

Facebook

Google+

Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%