Archiv: Wie eine Krake

Unternehmen+Märkte Die US-Investmentbank Goldman Sachs hat jeden Winkel der deutschen Hochfinanz erobert. Jetzt stößt sie an ihre Wachstumsgrenzen. 

Dass Alexander Dibelius so einfach auf einen lukrativen Auftrag verzichten würde, ist eher unwahrscheinlich. Als Deutschlandchef der amerikanischen Investmentbank Goldman Sachs ist es sogar sein Job, „longterm greedy“ – „langfristig gierig“ zu sein, wie es bei Goldman heißt. Trotzdem kam Dibelius kürzlich nach einem Gespräch mit Werner Müller, dem Chef des Ruhrkonzerns RAG, mit leeren Händen nach Hause. Müller will sein Unternehmen an die Börse bringen, und eigentlich wäre es ein Paradejob für Dibelius, einen so großen Börsengang zu begleiten. 

Der Banker jedoch rechnete dem Konzernchef beim vertraulichen Tête-a-tête in Essen vor, ein Börsengang des Konglomerats vernichte seiner Meinung nach Wert, einzeln seien die Teile wertvoller. Damit stieß er Müller vor den Kopf, für den eine Zerschlagung undenkbar ist. Dass der Banker den unbequemen Vorstoß dennoch wagte, mag ein Zeichen seiner Geradlinigkeit sein. Dibelius sei ein „Querkopf, der nicht sagt, was man hören will, sondern das, was die Sache weiterbringt“, findet Mathias Döpfner, Vorstandschef des Medienkonzerns Axel Springer. Allerdings hätte Dibelius, wäre Müller auf seinen Vorschlag eingegangen, möglicherweise ein noch lukrativerer Auftrag gewunken. War er also doch eher zu langfristig gierig? Müller jedenfalls wies Dibelius die Tür. 

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Eine relativ neue Erfahrung für den Goldman-Manager. Viele Jahre führten die amerikanischen Investmentbanker in Deutschland die Hitlisten der Fusionsberater an. Selbst die Deutsche Bank schloss erst in den vergangenen Jahren auf. Weltweit summiert, hängt Goldman Sachs die restlichen Investmentbanken in Sachen Umsatz und Profitabilität ohnehin ab. Doch im ersten Quartal dieses Jahres sind die „Goldmänner“ plötzlich bei der Fusionsberatung in Deutschland von Platz eins auf Platz zwölf abgerutscht, europaweit von Rang zwei auf acht. Und der Vorstandschef eines deutschen Unternehmens berichtet, lange „kam man am Marktführer einfach nicht vorbei“, inzwischen würden sich einige trauen, mal auf Goldman zu verzichten. 

„Bayern München wird auch nicht jedes Jahr Meister“, wiegelt Dibelius ab. „Wichtig für uns sind die grundlegenden Kräfteverhältnisse.“ Doch gerade die sind sein Problem: Auf Grund seiner Marktmacht gerät Goldman Sachs immer öfter in Interessenskonflikte und steht sich selbst im Weg. Weiteres Wachstum wird bei Goldman daher in Zukunft kaum mehr aus der Königsdisziplin kommen – der Beratung bei Firmenfusionen und deren Finanzierung –, sondern aus dem Handel mit Aktien und anderen Finanzprodukten. Goldman Sachs ist im Umbruch. 

Seit die US-Investmentbank vor 16 Jahren ihr Frankfurter Büro eröffnete, hat sich Goldman wie eine Krake im deutschen Geschäft mit Übernahmen ausgebreitet. Kaum ein großer Deal, bei dem Goldman nicht auf der einen oder anderen Seite stand. Goldman beriet den Chemiekonzern Degussa beim Verkauf der Bauchemie-Sparte und unterstützte den Medienkonzern Springer bei der später geplatzten Übernahme von ProSiebenSat1. Goldman betreute die Börsengänge von Wincor Nixdorf und MTU Aero Engines. In der Vergangenheit standen die Banker Daimler bei der Fusion mit Chrysler zur Seite und der Deutschen Telekom bei ihrem Börsengang. 

Just zu dem Zeitpunkt, da in Deutschland und Europa das Geschäft mit Übernahmen boomt wie noch nie, kämpft Goldman mit dem eigenen Modell: Der Finanzkoloss macht sich mit seinen diversen Niederlassungen und Geschäftsfeldern immer häufiger selbst die Kunden streitig. 

Zum einen kommen sich die deutschen Goldman-Banker öfter mit ihren Kollegen im Ausland in die Quere. Als der deutsche Energiekonzern E.On nach dem spanischen Versorger Endesa griff, war Goldman in Spanien schon vom Rivalen Gas Natural engagiert und damit befangen. 

Dazu kommt, dass Goldman in jeden Winkel der internationalen Hochfinanz vorgedrungen ist. Goldman Sachs Capital » Partners ist zum weltgrößten Finanzinvestor aufgestiegen, Goldmans Immobilienfonds Whitehall hat den internationalen Wettbewerb hinter sich gelassen, Goldman Sachs ist einer der größten Hedgefonds-Manager, einer der größten Investoren in alternative Anlagen und einer der größten Käufer von notleidenden Darlehen. So kam es auch, dass Goldman E.On beim Verkauf der Immobilientochter Viterra nicht beraten konnte – Goldmans Immobilienfonds Whitehall gehörte selbst zu den Interessenten. Genauso wenig konnte die Bank dem Dauerkunden Siemens bei der Übernahme der österreichischen VA Tech zur Seite stehen. Goldman war über eine Abteilung in New York bereits mit mehr als zehn Prozent an VA Tech beteiligt. 

Allerdings belegt das Beispiel Siemens auch, wie Goldman dennoch seinen Schnitt machen kann. Siemens wollte VA Tech schließlich komplett übernehmen – die Vermögensverwalter von Goldman in New York verkauften ihren Anteil allerdings nur mit einem deutlichen Aufschlag an die Münchner. 

So lässt sich – nicht immer zur Freude der Kunden – mit der Kombination aus Beratung, Finanzierung und Beteiligung an Unternehmen trefflich Geld verdienen: Ein Joker sticht im „Triple Play“ fast immer, und wenn es für Goldman glatt geht, ist die Bank gleich dreifach im Geschäft. Beispiel Messer Griesheim: Goldman Sachs war Berater von Stefan Messer, als er 2001 die Beteiligung von Hoechst an seinem Familienunternehmen zurückkaufte. Zusätzlich finanzierte Goldman den Deal, beteiligte sich anschließend an dem Unternehmen und vervierfachte seinen Einsatz in nur drei Jahren. „We put our money where our mouth is“, sagt Dibelius. Frei übersetzt: „Wir reden nicht nur, wir investieren auch unser eigenes Geld.“ Nur: Wo Goldman als Miteigentümer auftritt, nehmen die Banker den potenziellen Platz eines ihrer Kunden ein. Fast ein Drittel des Umsatzes im Investmentbanking macht Goldman Sachs inzwischen mit Finanzinvestoren. 

Rückschläge in Deutschland wie das jüngste Investmentbanking-Ranking sind für Goldman relativ neu. Europa ist zwar traditionell ein hartes Pflaster. So erwirtschaftete Goldman 2005 in Europa eine Vorsteuerrendite von 21 Prozent, während die Kollegen in der Heimat USA 37 Prozent ablieferten. Dennoch dürfte die deutsche Niederlassung innerhalb Europas die erfolgreichste sein. Den Umsatz in Deutschland veröffentlicht Goldman nicht. Nach Angaben von Dibelius liegt er aber zwischen 500 Millionen und einer Milliarde Euro. Laut Insidern kommt die Milliarde der Wahrheit sehr nahe. Doch schon 750 Millionen Euro Umsatz würden bedeuten, dass Dibelius und seine rund 300 Mitarbeiter etwa doppelt so viel Umsatz pro Kopf machen wie Goldman im internationalen Schnitt. 

Der Vormarsch von Goldman Sachs liegt nicht nur daran, dass die Bank den Ruf hat, die besten Köpfe der Branche anzuziehen. Der Bank gelingt es auch, Topleute zu halten. „Das hat manchmal schon sektiererischen Charakter“, sagt ein Insider. Viele der führenden Banker im Frankfurter Büro sind schon seit den Anfangsjahren dabei. Die personelle Kontinuität hat Goldman in Deutschland den strategischen Zickzack-Kurs mancher Wettbewerber erspart. 

Die Goldman-Banker halten sich zugute, noch härter als der Wettbewerb zu arbeiten. „Auf das Mandat für den Börsengang der Telekom haben wir schon zweieinhalb Jahre im Voraus hingearbeitet“, sagt Goldman-Partnerin Dorothee Blessing, die 1992 als Analystin direkt nach dem Examen bei der Bank anfing. 

Frontmann Dibelius ist die beste Verkörperung dieses Einsatzwillens. Um die Arbeitswoche zu verlängern, fliegt Dibelius regelmäßig am Freitagabend für Kundengespräche an den arabischen Golf. Dort ist Sonntag Arbeitstag. Vor seiner Karriere bei Goldman hatte es der gelernte Chirurg zum Partner bei der Unternehmensberatung McKinsey gebracht. Innerhalb der deutschen Elite von Politik und Wirtschaft pflegt er ein Netzwerk, das seinesgleichen sucht. 

Als ehemaliger Berater hält Dibelius gleichzeitig die Kosten im Frankfurter Büro klein. Bei rund 300 Mitarbeitern gebe es „nur sehr wenig Overhead“. Die Goldman-Residenz im Frankfurter Messeturm gehört nicht gerade zu den beliebtesten Büroadressen der Stadt. „Wir arbeiten lieber in Großraumbüros und schmucklosen Vorarbeiterkabinen statt in typischen Büros von Großunternehmen. Dafür erhalten die Mitarbeiter aber auch überdurchschnittliche Gehälter und Boni“, sagt Dibelius. 

Die Vergütung kann sich sehen lassen: Einsteiger starten bei Goldman mit einem Jahresgehalt von rund 90 000 Euro. Partner bekommen in Europa ein Basisgehalt von 400 000 Euro, das zusammen mit dem Bonus aber schnell siebenstellige Dimensionen erreicht. Doch nicht jeder hält die Dauerbelastung aus: Rund die Hälfte der Goldman-Banker ist weniger als fünf Jahre dabei. Wenige schaffen die zehn Jahre bis zur Partnerwahl. Und auch die meisten Partner steigen nach weiteren sechs bis acht Jahren aus, meist mit Mitte 40 und als Millionäre. 

Der Erfolg des deutschen Büros hing bisher überdurchschnittlich an den Investmentbankern. Sie haben bei Goldman in Frankfurt mit Dibelius an der Spitze noch immer das Sagen. Immerhin tragen sie auch rund 40 Prozent zum Umsatz bei. International machte Goldman 2005 im Investmentbanking gerade noch 15 Prozent des Umsatzes von 24,8 Milliarden Dollar und nur fünf Prozent des Gewinns. Der Finanzkoloss erwirtschaftet inzwischen weltweit zwei Drittel seiner Umsätze und drei Viertel des Gewinns im Kapitalmarktgeschäft, also mit dem Handel von Aktien, Anleihen und anderen Finanzprodukten auf eigene und fremde Rechnung. In Deutschland liegt der Umsatzbeitrag der Händler mit rund 40 Prozent noch darunter. Die Vermögensverwaltung trägt weltweit und in Deutschland rund 20 Prozent zu Umsatz und Gewinn bei. 

Der Bedeutungsverlust des Investmentbankings ist aber auch hier vorgezeichnet. Schon jetzt beraten Dibelius und sein Team Wettbewerber derselben Branche. Während der Deutschlandchef persönlich RWE zur Seite steht, ist sein Partner Marcus Schenck bei E.On Dauergast. Konkurrieren beide Kunden bei Übernahmen um das selbe Unternehmen, muss sich Goldman entscheiden. „Wer sich von Goldman beraten lässt, kann nicht sicher sein, ob die Bank ihm im Ernstfall auch zur Seite stehen » kann“, sagt ein Wettbewerber. Wie 2000 bei Mannesmann. Goldman beriet lange parallel den britischen Mobilfunker Vodafone und den deutschen Industriekonzern Mannesmann. Im Übernahmekampf entschied sich Goldman für Vodafone – und ließ Mannesmann in einem der kritischsten Momente der Firmengeschichte allein. 

Seine Interessenkonflikte legt Goldman den Kunden zwar offen. Jemandem, der in Not ist, hilft das nur bedingt. Beispiel MTU Friedrichshafen. Ursprünglich beriet Goldman den Münchner Mischkonzern MAN beim Versuch, sich den Dieselmotorenhersteller einzuverleiben. MAN schied in der ersten Runde aus und gab Goldman frei. Daraufhin schlug sich Dibelius auf die Seite des schwedischen Finanzinvestors EQT, der noch im Rennen war. Zu EQT bestanden beste Kontakte: Der einstige Mercedes-Chef Eckhard Cordes war Berater des Finanzinvestors – und Trauzeuge von Dibelius. Als MAN wieder in den Prozess einsteigen wollte, war Goldman bereits bei EQT unter Vertrag. Geschäftstüchtig. Doch hinter vorgehaltener Hand heißt es bei MAN, die „Goldmänner“ hätten sich „wie Prostituierte verhalten und seien mit fliegenden Fahnen zum nächsten Freier übergelaufen“. 

Warum sich die Kunden das gefallen lassen? Manche halten Dibelius schlicht für den besten Investmentbanker des Landes und geben ihm schon deshalb Aufträge, damit er nicht auf der Gegenseite sitzt. Er ist gefürchtet für seinen aggressiven Verhandlungsstil und bedingungslosen Einsatz – wer immer ihn gerade bezahlt. 

E.On-Finanzchef Erhard Schipporeit beispielsweise hält Goldman Sachs für ein „erstklassiges Haus“. Ihm ist jedoch klar: „Goldmans Stärke hat auch ihre Nachteile: Durch die vielen Mandate befindet sich Goldman regelmäßig in Interessenkonflikten.“ Um die vernünftig zu handhaben, habe Goldman, „mit die besten und strengsten internationalen Maßstäbe der ganzen Branche“, sagt Dibelius. 

Das reicht offenbar nicht immer, wie die mannigfaltigen Rollen zeigen, die Goldman bei KarstadtQuelle gespielt hat. Goldman ist Haus- und Hofberater des Warenhauskonzerns, seit der ehemalige Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff dort das Ruder übernahm. Dibelius und Middelhoff trafen sich lange zu ihrem Jour Fixe jede Woche am Freitag, in der Regel um zehn Uhr. Die Beraterrolle hinderte Goldman nicht daran, Tranchen von Karstadt-Darlehen zu kaufen und zu handeln. Goldman platzierte auch ein wichtiges Darlehen für den Konzern, behielt einen Teil selbst und gehört heute zu den entscheidenden Geldgebern. 

Darüber hinaus hatte Goldman das Mandat, für KarstadtQuelle die Warenhaus-Immobilien zu verkaufen – mit 4,5 Milliarden Euro vermutlich der größte europäische Immobilienverkauf des Jahres. Über 20 Interessenten hatten sich laut Middelhoff schon vor dem offiziellen Start der Auktion beim Konzern gemeldet. Doch dazu kam es nie. Denn Goldman tüftelte für KarstadtQuelle eine maßgeschneiderte Lösung aus, die den Wettbewerb um die Immobilien ausbremste. KarstadtQuelle verkaufte die Immobilien an ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem der Konzern als Minderheitsaktionär selbst beteiligt bleibt. Neuer Mehrheitseigentü-mer: der Goldman-ImmobilienfondsWhitehall. 

Das Ganze ging im beschleunigten Verfahren ohne offizielle Auktion über die Bühne. Rothschild wurde zwar als zusätzlicher Berater kurzfristig hinzugezogen und bestätigte KarstadtQuelle, einen guten Preis erzielt zu haben. Und Harald Pinger, Finanzchef des Warenhauskonzerns, erklärte, „ein solch komplizierter Prozess“ eigne sich nicht für eine Auktion. Trotzdem hängt über dem Prozess der Geruch der Kumpanei. Auch Pinger kam auf Empfehlung von Dibelius zu KarstadtQuelle. Zuvor war er Finanzchef von Messer Griesheim – einer Beteiligung von Goldman. 

Unglückliche Kunden. Anders als Karstadt ist der Touristikkonzern TUI mit Goldman nicht mehr glücklich. Früher ging Goldman beim Hannoveraner Konzern ein und aus. Mitte 2004 waren die Banker beauftragt, den später abgebrochenen Börsengang der Schifffahrtstochter Hapag-Lloyd zu organisieren. Gleichzeitig stand an der Deutschen Börse die turnusmäßige Überprüfung an, welche Unternehmen im Leitindex Dax-30 bleiben. Eine Gruppe von Hedgefonds wettete nach Überzeugung von TUI-Chef Michael Frenzel darauf, dass die Hannoveraner aus dem Index fliegen. Das war dem Kurs nicht zuträglich. Zu allem Überfluss veröffentlichten Goldman-Analysten einen Report, der Zweifel an Frenzels integriertem Touristikkonzern äußerte und die TUI-Aktie auf Verkauf setzte. Frenzel witterte eine Verschwörung. Investmentbanker behaupteten, die konzertierte Hedgefonds-Attacke auf den TUI-Kurs ginge vom Handelstisch von Goldman Sachs aus. Goldman bestrei-tet das. 

Doch selbst wenn: Zwischen dem Investmentbanking, das Börsengänge vorbereitet, und der Handelsabteilung, die für Hedgefonds arbeitet und Research-Berichte veröffentlicht, verläuft die berühmte chinesische Mauer. Mitarbeiter beider Geschäftsbereiche dürfen nicht einmal miteinander sprechen. Für Goldman ist das zeitliche Zusammenfallen ein Beweis für die Funktionsfähigkeit der chinesischen Mauern, für beteiligte Konkurrenten „eine merkwürdige Koinzidenz“. Frenzel jedenfalls hat sich so sehr über Goldman geärgert, dass Dibelius und seine Leute seitdem kein größeres TUI-Mandat mehr bekamen. 

Der Vormarsch der Händler . Wachsen kann Goldman in Deutschland vor allem im Handel mit Finanzmarktprodukten. In Frankfurt ist Goldman-Partner Philip Holzer unter anderem für das boomende Geschäft mit Zertifikaten zuständig. Zertifikate sind Schuldscheine, mit denen Anleger an der Entwicklung eines Basiswerts oder -index partizipieren können, ohne ihn selber kaufen zu müssen. Mit ihnen will Holzer den Deutschen auch ihre Scheu vor Aktien nehmen. 

Weil die Deutschen „zu wenig in Aktien investieren, um ihre Rentenlücke zu schließen“, hat Goldman in den vergangenen Jahren „intelligente Einsteigerprodukte“ entwickelt, wie es Holzer nennt. De facto kauft Otto Normalverbraucher dabei Aktien in komplizierten Verpackungen. 

So hat Goldman für die Postbank ein so genanntes Altersvorsorgekonto entwickelt. Sparer können relativ flexibel Beträge einzahlen. Das Geld wird in ein Renten- und ein Aktienzertifikat investiert. Die Postbank garantiert alle eingezahlten Beiträge zum Fälligkeitstermin. Goldman schützt mit einer komplizierten Finanzkonstruktion das Geld der Sparer vor Verlusten, lässt sie aber trotzdem an den Kursgewinnen der 50 wichtigsten europäischen Aktien teilhaben – auch wenn die zusätzliche Sicherheit natürlich Rendite kostet. Diese Prozente könnten sich Kunden zwar sparen, wenn sie sich die Kombination selber zusammenstellen. „Nur wer kann das schon?“, sagt Holzer. 

Goldman bringt sich aber auch bei institutionellen Kunden in Position. „Wir sind ein großer Rückversicherer für finanzielle Risiken“, sagt Holzer. „Wir übernehmen viele Risiken, die unsere Kunden nicht haben wollen.“ Das sind derzeit rund 250 Lebensversicherungen, Kapitalanlagegesellschaften, Banken und Unternehmen. So ist die Frage, wie sich Inflation und Zinsen entwickeln, für Pensionskassen und Versorgungswerke enorm wichtig. Sinken die Zinsen um einen Prozentpunkt mehr als erwartet, steigt der Betrag überproportional, den eine Kasse für künftige Pensionslasten einzustellen hat. Goldman sichert Unternehmen gegen stark steigende oder fallende Zinsen und Inflationsraten ab. 

Ohnehin ist die unsichere Altersvorsorge der Deutschen ein Geschäftsfeld, von dem sich Goldman einiges verspricht. Etwa über die Beratung von Unternehmen bei der Auslagerung von Pensionsverpflichtungen. Die Bank hat im vergangenen Jahr unter anderem E.On und Henkel dabei unterstützt, ihre Rentenlasten aus der Bilanz zu beseitigen. 5,4 Milliarden Euro wird E.on investieren, um die Pensionslasten in einen separaten Pensionsfonds zu überführen. 

So vollzieht Goldman in Deutschland einen Wandel, den die internationale Organisation schon hinter sich hat. Das Kräfteverhältnis verschiebt sich von den Beratern zu den Händlern. Nach dem Wechsel des bisherigen Goldman-Sachs-Chefs in New York, Hank Paulson, ins US-Finanzministerium folgt dem Investmentbanker mit Lloyd Blankfein ein Händler auf den obersten Posten der Investmentbank. Deutschland-Chef Dibelius zeigt derzeit zwar noch keine Zeichen von Amtsmüdigkeit. Doch wenn er einmal geht, glaubt ein Wettbewerber, „kommt sein Nachfolger sicher nicht mehr aus dem Investmentbanking “. 

brigitte.haacke@wiwo.de, stefanie burgmaier|frankfurt 

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