WirtschaftsWoche: Herr Magath, lesen Sie zuerst den Sport- oder den Wirtschaftsteil der Zeitung?
Magath: Den Wirtschaftsteil. Den Sportteil bekomme ich ja im Laufe des Tages so oder so mit. Ich will und muss mich mit anderen Dingen abseits des Sports beschäftigen.
Warum sind Sie von einem erfolgreichen, wirtschaftlich soliden Arbeitgeber zu einem angeschlagenen Unternehmen mit unsicherer Perspektive gewechselt?
Ich mag Herausforderungen, suche bewusst Situationen, die scheinbar unlösbar sind...
...und für die Sie sich fast unbegrenzten Einfluss ausbedungen haben – als Trainer, Manager und Vorstand in Personalunion. Braucht es diese Machtbündelung, um eine Krise zu meistern?
Es hilft auf jeden Fall. Je komplizierter die Aufgabe, desto mehr Macht ist nötig.
Für Investitionen über 300.000 Euro braucht der Vorstand vermutlich bald kein grünes Licht mehr vom Aufsichtsrat. Lassen Sie sich nicht gern kontrollieren?
Der Vorstand wird weiter durch den Aufsichtsrat kontrolliert – aber über eine zeitgemäße, professionelle Struktur, wie sie bei vielen Bundesligisten – etwa durch die Ausgliederung des Leistungssports in Kapitalgesellschaften – üblich ist.
Waren Sie immer so machtbewusst?
Ich war in den ersten Jahren eher zu naiv, glaubte, wenn ich meine Arbeit erfolgreich mache, wird man mir schon folgen. Erfolgreich war ich, aber gefolgt ist man mir immer nur eine Zeitlang, dann bin ich mit meiner Meinung angeeckt. Als man mich beim VfB Stuttgart 2001 fragte, ob ich mir die Doppelrolle als Trainer und Manager zutrauen würde, habe ich sofort zugesagt – ich wollte mich nicht von einem neuen Manager abhängig machen, der andere Ideen hat als ich.
Kredite bedienen, mit Anleihen jonglieren, ein fast undurchdringbares Geflecht an Tochtergesellschaften durchblicken – ist das nicht viel für einen Ex-Fußballprofi, dessen ökonomische Kompetenz sich auf ein Wirtschafts-Fachabitur beschränkt?
Ich hatte während meiner Zeit als Trainer beim FC Bremerhaven einen Nebenjob im Finanzdienstleistungsunternehmen des Clubpräsidenten Bernd Günther...
...der in Branchenkreisen bekannt war als „Rittmeister der Nebenwerte“...
...bei dem ich das Optionsgeschäft kennengelernt – und, zugegeben, mit Stillhaltegeschäften auch schon mal danebengelegen habe.
Das reicht doch wohl nicht, um ein angeschlagenes Unternehmen zu managen...
Ich habe aber von Beginn meiner Karriere als Trainer nicht nur sportlich, sondern wirtschaftlich gedacht. Auf Schalke war es allerdings besonders kompliziert, sich in diese Materie einzuarbeiten. Da bin ich auch heute noch auf Hilfe unseres Wirtschaftsprüfers und Finanzvorstands angewiesen. Alleine würde ich da nicht so schnell durchblicken.
Bedeutet die Doppelfunktion als Trainer und Manager auch doppelt so viel Arbeit?
Zumindest empfinde ich es nicht als doppelt so belastend. Aber ich mache auch Termine abends oder am Wochenende – mit Spielern, Beratern, Sponsoren. Da gibt es kein Zeitlimit. Meine Frau unterstützt das, lebt mit unseren drei Kindern in München, so kann ich länger arbeiten. Sie war selbst Managerin, von ihr weiß ich, dass Führungskräfte in der Wirtschaft von morgens bis abends zur Verfügung zu stehen haben.
Warum wohnen Sie dann nicht auf Schalke, sondern in Düsseldorf?
Zum ersten Mal lebe ich bewusst nicht an dem Ort, an dem ich arbeite. So kann ich Job und Freizeit besser trennen, mich morgens auf dem Hinweg auf meinen Arbeitstag einstimmen, auf dem Rückweg abschalten. Ab und an lasse ich mich auch fahren.
Was überlassen Sie noch anderen?
Ich habe ein erprobtes Team um mich, das ich über Jahre aufgebaut und von Arbeitgeber zu Arbeitgeber mitgenommen habe. Auf diese Truppe kann ich mich völlig verlassen, viele Aufgaben an sie delegieren. Trotzdem stehe ich bei fast jeder Trainingseinheit auf dem Platz. Ich brauche die Nähe zur Mannschaft. Nur so kann ich den Leistungsstand der Spieler beurteilen.
Die mit Ihrem Konditionstraining nicht immer froh sind.
Das gehört dazu. Auch Sie sind doch nicht immer begeistert von Ihrer Arbeit. Wer erfolgreich sein will, muss unangenehme Dinge anpacken. Und lernen, sich zu überwinden, wenn er besser sein will als andere.
Weil Qualität für Sie von quälen kommt?
Der Satz hat seine Berechtigung, wird mir aber zu Unrecht untergeschoben. Ich halte es lieber mit einer anderen Maxime: Disziplin bringt Erfolg, und Erfolg zerstört Disziplin.
Wie erzeugen Sie diese Disziplin unter den Spielern, Ihrem Personal?
Ich bin nicht ihr väterlicher Freund. Ich halte Abstand – die Spieler siezen mich, ich duze sie. Ich versuche ihnen so emotionslos wie möglich zu begegnen.
Sind Emotionen nicht leistungssteigernd?
Exzellenz kann ich aus meinen Spielern nur rauskitzeln, wenn ich auch mal unangenehm sein kann. Ich glaube nicht, dass jemand freiwillig Höchstleistungen abliefert – da kann es auf dem Platz oder in der Kabine schon mal laut werden. Ich bin derjenige, der vorgibt, wohin die Mannschaft marschieren soll. Da gibt es auch kein Mitspracherecht. Um eine Truppe von 20, 30 Leuten aus 16 verschiedenen Nationen zusammenzuhalten, kann ich nicht auf alle eingehen. Da sind klare Vorgaben unverzichtbar – und deren Einhaltung. Nur so gibt es Erfolg. Und der schweißt zusammen.
Aber nur, wenn die Kasse stimmt. Kevin Kuranyi, eines Ihrer wichtigsten Talente, müssen Sie aus finanziellen Gründen womöglich ziehen lassen. Tut Ihnen das leid?
Da ist nichts, was mir leid tut – im Gegenteil: Beide Seiten profitieren. Kuranyi ist motiviert, sich über gute Leistungen für andere Arbeitgeber interessant zu machen. Und wenn er bis zum Sommer deswegen viele Tore schießt, ist das gut für den Verein. Ich habe es immer vermieden, Spieler mit finanziellen Mitteln zu halten. Geld ist nie die richtige Stimulanz.
Sondern?
Maximaler sportlicher Erfolg. Die Fußballer wollen ihn und ich auch. Also erwarte ich, dass die Spieler alles dafür tun. Dennoch gibt es bei den meisten Menschen einige Reserven zu heben.
Zum Beispiel?
Man muss auch im Privatleben Opfer bringen: Nächtliche Diskothekenbesuche halte ich nicht für empfehlenswert.
Kontrollieren Sie Ihre Mitarbeiter 24 Stunden am Tag?
Das nicht. Ich interessiere mich nicht fürs Privatleben meiner Spieler. Aber ich will ihnen klarmachen, was umfassende Professionalität bedeutet. Etwa, dass sich ausuferndes Nachtleben negativ auf die Leistung auswirkt – und nur die interessiert mich. Wir haben deswegen auch einen Sternekoch engagiert, der den Spielern zweimal pro Woche Frühstück und Mittagessen zubereitet – um ihnen die Bedeutung guter Ernährung für ihre Leistung klarzumachen.
Ist das noch zeitgemäß, Mitarbeiter wie Kleinkinder zu behandeln?
Ich richte mich nicht nach Moden. Mündige Vollprofis kenne ich leider nur wenige. Die Spieler dürfen größtenteils sagen, was sie denken – solange es nicht gegen den Arbeitgeber geht. Das heißt auch, dass alle Interviews unserer Spieler selbstverständlich vom Verein autorisiert werden. Schon aus Gründen der Corporate Identity ist das unverzichtbar. Ich will, dass alle an einem Strang ziehen.
Das klingt fast, als wäre das Gehalt der Spieler eine Art Schmerzensgeld. Verdienen die Spieler, was sie verdienen?
Wir leben in einer freien Marktwirtschaft. Und wenn sich ein Verein selbst trägt, wird nicht zu viel bezahlt. Ich bin keiner, der anderen etwas neidet. Wenn einer mehr hat, ist das in Ordnung.
In der Wirtschaft wird heftig über angemessene Boni diskutiert. Ist eine Nicht-Abstiegsprämie der richtige Anreiz?
Ich belohne meine Spieler für gute Leistungen lieber anders: mit einem freien Tag.
