Consulting: Warum viele Fusionen scheitern

Consulting: Warum viele Fusionen scheitern

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Dekra Prüfer

von Hans-Jürgen Klesse

Firmenübernahmen sind für Berater Tagesgeschäft. Trotzdem scheitert ein Großteil, weil die Unternehmen patzen.

Wer Anfang der Siebzigerjahre eine gebrauchte Ente mit mehr als zehn Jahren auf dem Buckel, dicken Rostplacken auf den Längsholmen und Löchern im dünnen Unterboden fuhr, der kannte den heißen Tipp: Wenn der TÜV fällig ist, immer erst mal zur Dekra fahren – die würde schon mal ein Auge zudrücken. Schon damals war das eher Wunsch als Wirklichkeit.

Heute ist Dekra eine der führenden Prüfgesellschaften weltweit und längst über das Abklopfen rostiger Auspuffanlagen hinausgewachsen. Gecheckt werden neben Kraftfahrzeugen vor allem Industrieanlagen. Mit 186 Tochtergesellschaften in mehr als 50 Ländern, rund 22 000 Mitarbeitern und gut 1,7 Milliarden Euro Umsatz ist Dekra Marktführer in Europa und weltweit die Nummer drei. Die globale Präsenz verdankt Konzernchef Stefan Kölbl vor allem einer erfolgreichen Akquisitionspolitik. Über 30 vormals eigenständige nationale Prüfgesellschaften schnappte sich das Unternehmen mit Sitz in Stuttgart in den vergangenen fünf Jahren und integrierte sie erfolgreich – keine einzige Übernahme ging schief.

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Fusionsbilanz sucht ihresgleichen

Damit kann Dekra eine Fusionsbilanz vorweisen, die ihresgleichen sucht. Denn weit mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse bringt üblicherweise nicht die erwarteten Ergebnisse, etliche enden im Desaster. „Die Erfolgsaussichten bei Fusionen und Übernahmen sind schlechter als die Überlebenschancen beim russischen Roulette“, warnt Johannes Gerds, Partner der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte und Experte für die Integration übernommener Unternehmen. Die Risiken und Probleme, die sich dabei ergeben können, würden meistens unterschätzt.

„Ob der Übernahmekandidat zum Unternehmen passt und wie die Integration im Detail über die Bühne gehen soll, darüber wird meist erst nach Vertragsunterzeichnung nachgedacht“, bemängelt Berater Gerds. Bei der Dekra lief das anders. „Wir schauen uns potenzielle Übernahmekandidaten sehr genau an, bevor wir in die Akquisitionsphase eintreten“, sagt Alexandra Crusen, Leiterin der Abteilung Business Development/Mergers & Acquisitions (M&A) in der Dekra-Zentrale. „Konkret heißt das, dass nur solche Unternehmen auf die Einkaufsliste kommen, die in ihren jeweiligen Märkten zu den drei Marktführern gehören.“

Unterschätzte Probleme

Ebenso viel Aufmerksamkeit widmet Crusens Team der Frage, ob Unternehmensstruktur und -kultur, Führungsstil und Qualitätsstandards zu Dekra passen. „Die Probleme, die sich aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen ergeben können, werden häufig unterschätzt, obwohl sie gerade für ein Dienstleistungsunternehmen besonders wichtig sind“, weiß die Dekra-Managerin. Das deckt sich mit Gerds Erkenntnissen – selbst erfahrene Firmenkäufer machten sich über solche Fragen nur selten Gedanken: „Integrationsrisiken, die aus Unterschieden in den Strukturen, der gewachsenen Unternehmenskultur oder aus der Befindlichkeit der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte resultieren, bleiben in der Regel unberücksichtigt“, sagt der Berater.

Erfolgreich in den Dekra-Konzern integriert wurden zuletzt die schwedische AF Kontroll und die niederländische Prüfgesellschaft Kema Quality. AF kam im Frühjahr dazu, die dort angestellten Ingenieure überprüfen zum Beispiel die Druckgefäße der vier Ringhals-Atommeiler südlich von Göteborg. Kema wurde vor etwa einem Jahr übernommen und prüft und zertifiziert Konsumgüter wie Medizinprodukte, Regierungsbehörden und Verfahrenstechniken.

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