Führungs-Spitzen: Was macht gute Corporate Governance aus?

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Heiner Thorborg ist einer der führenden Personalberater Deutschlands

Kolumne

Corporate Governance ist wichtig, doch hilft sie Unternehmen in der Krise? Eine Studie zeigt, dass die Einhaltung formaler Regeln noch lange nichts über den Erfolg aussagt. Entscheidend sind andere Kriterien.

Die Geschichte der Versuche, die Unternehmenskontrolle zu verbessern, ist fast so lang wie die Liste der Skandale in der Welt der Konzerne. Die Briten haben zur der Frage, wie Kapitalgeber ihre Investitionen bestmöglich vor raffgierigen Managern schützen, den Cadbury, Greenbury und den Hampel Report, die Franzosen ihr Loi de Sécurité Financière, die Amerikaner ihr Sarbanes-Oxley Gesetz, die Schweizer den Swiss Code of Best Practice und wir Deutsche den Corporate Governance Kodex. Die wesentlichen Empfehlungen in all diesen Papieren sind tausendmal benannt: Der einzelne darf nicht zu viele Mandate haben, unabhängige Räte sind ein Muss, die Argusaugen der institutionellen Investoren gilt es zu nutzen, ein CEO sollte nicht gleichzeitig Chairman sein, ein Vorstandsvorsitzender möglichst nicht direkt im Anschluss an den Job Aufsichtsrat im eigenen Betrieb werden. 

Lackmustest Finanzkrise

Doch was sind diese Regeln in der Praxis wert? David Erkens, Mingyi Hung und Pedro Matos von der University of Southern California haben untersucht, wie knapp 300 der größten Finanzdienstleister aus 30 Staaten die Jahre 2007 und 2008 finanziell überstanden. Ihre Studie macht nachdenklich. Die Wissenschaftler befinden nämlich, dass keine der viel gepriesenen Corporate Governance Regeln im Ernstfall die Kapitalgeber wirklich schützt: Gut eingearbeitete Aufsichtsräte erwiesenen sich nicht als schlauer als Branchenfremde, Unternehmen mit Chairman und CEO in getrennten Rollen kamen keineswegs besser durch das Gewitter als die mit „Superman“ an der Spitze.

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Die Akademiker schreiben wörtlich: „Wir beobachten, dass Unternehmen mit mehr unabhängigeren Räten und einem höheren Anteil an institutionellen Investoren schlechtere Kapitalrenditen produzierten.“ Folgt man der Studie, liegt es daran, dass die Institutionellen im Vorfeld der Krise viele Managements in weitere Risiken hinein drängten, um den Shareholder Value nach oben zu jagen. Es könnte also sein, dass die Institutionellen noch gieriger sind als die Manager, die sie eigentlich an der Leine halten sollen.  Auch beschreiben die Forscher, wie unabhängige Räte Vorstände drängten, mehr Eigenkapital aufzunehmen, als die Kurse in den Keller rutschten und so einen veritablen Vermögenstransfer von existierenden Aktionären hin zu den Gläubigern auslösten. Möglicherweise liegt es daran, dass Multiaufsichtsräte wissen, wie sehr ihr eigener Marktwert sinkt, wenn ein Unternehmen unter ihrer Aufsicht ein strammes Restrukturierungsprogramm anmelden muss.

Insgesamt hätten sie Zweifel, dass weitere Auflagen der Regulierungsbehörden, die auf eine aktivere Rolle der Kapitalgeber und schärfere Kontrolle durch Unabhängige zielen, künftige Krisen verhindern werden, schreiben die Autoren.

An den Formalien liegt es nicht

Was lehrt uns das? Nun, sicher nicht, die Unternehmenskontrolle auf den Müll der Geschichte zu werfen und wieder den Wilden Westen einzuführen. Wohl aber, dass es am Ende weniger darauf ankommt, Regeln einzuhalten als darauf, die richtigen Leute mit den richtigen Werten auf den richtigen Positionen zu haben. Ein Kontrollsystem und exzellente Risikoanalyse sind wichtig, am Ende aber nur so tragfähig wie das Rückgrat der Personen, die sie durchsetzen müssen. Es kommt auf die Unternehmenskultur an und die Persönlichkeiten, die für sie einstehen. Die findet man jedoch nicht in Corporate-Governance-Statuten, sondern nur durch sorgfältige Personalauswahl.

Die komplette Studie finden Sie hier:

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