Fundgrube für Gründer : Heinrich v. Pierer über Deutschlands eigenen Weg in die Dienstleistungsgesellschaft

Fundgrube für Gründer : Heinrich v. Pierer über Deutschlands eigenen Weg in die Dienstleistungsgesellschaft

In Großbritannien, dem Mutterland der Industrialisierung, finden sich heute nur noch Reste der einst breiten Industriebasis des Landes.

Gleichwohl sind Beschäftigung und Wirtschaftsdynamik auf der Insel hoch. Wie geht das? Die Erklärung liegt in dem hohen Anteil von Dienstleistungen an der Wertschöpfung des Landes. Großbritannien hat den Umbau zur Dienstleistungsgesellschaft vollzogen, und das Land scheint damit gut zu fahren. Bei uns in Deutschland sieht das Bild anders aus. Der industrielle Sektor hat weiterhin hohes Gewicht. Automobilbau, Maschinenbau, Chemie und Elektrotechnik gelten als Aushängeschilder der deutschen Wirtschaft, als Symbole von „made in Germany“ und als tragende Fundamente der deutschen Exportstärke. Weder wir selbst noch irgendjemand sonst in der Welt verbindet mit Deutschland die Vorstellung von einer Dienstleistungsgesellschaft. Viele erleben oder erahnen aber zugleich, dass Deutschlands industrielle Wertschöpfungsbasis unter hohem Globalisierungsdruck steht und an Tragfähigkeit verliert. Altkanzler Helmut Schmidt hat neulich ein besonders weitgehendes Szenario aufgemacht mit seiner Feststellung, in 30 Jahren werde die deutsche Autoindustrie nicht mehr das Rückgrat unserer Exportwirtschaft sein. Wir alle hoffen, dass das so nicht kommt. Aber worauf müssen wir uns einstellen und worauf hinarbeiten? Eines ist ganz gewiss unzureichend: nur den Weg anderer Länder zu kopieren. Muster wie das englische vermitteln zwar Einsichten. Aber „me too“ ist grundsätzlich nicht ausreichend, eine Spitzenposition bei Einkommen und Wohlstand zu behaupten. Dafür braucht man einen Vorsprung an Innovationskraft und daraus resultierende Marktführerschaft. Bei der Weiterentwicklung der Wertschöpfungsstruktur hierzulande geht es um vier Zielsetzungen. Die erste heißt: Industrielle Basis sichern. Es gibt auch weiterhin gute Chancen für die Produktion höherwertiger Güter in Deutschland. Denn High-Tech-Produkte erfordern High-Tech-Einrichtungen und exzellentes Know-how innerhalb der Unternehmen und in ihrem Umfeld. Da können wir unsere Standortvorteile gegenüber vielen Newcomern und Verfolgern zur Geltung bringen. Prototypisch dafür sind Maschinen- und Automobilbau. Die Erfolgsformel lautet: Innovationskraft, gepaart mit einer engen Verzahnung von Forschung, Entwicklung und Fertigung. Um Spitzenpositionen weiterhin zu behaupten und Verfolger auf Abstand zu halten, müssen wir uns aber rasch bewegen. Schritte wie die Exzellenz-Initiative zur Stärkung von Spitzenleistungen an Universitäten sind dazu wertvolle Beiträge. Denn wir müssen das Zusammenspiel von Forschung, Entwicklung und Produktion im Sinne leistungsstarker Cluster intensivieren, um vorhandene Stärken zu stärken. Zweite Zielsetzung muss sein, High-Tech-Produkte stärker als Schlüssel für darauf aufbauende Dienstleistungen zu nutzen, die sogenannten Product Related Services: Sie sind gerade an Hochkostenstandorten wie Deutschland ein hervorragender Ansatz, sich gegenüber Niedrigkostenländern zu differenzieren, indem man etwa einen umfassenden Service über den gesamten Produktlebenszyklus bietet – bei Kraftwerken, Industrieanlagen oder Bahnsystemen. Oftmals dienen Dienstleistungen auch als Lokomotive für Produkte. Ein gutes Beispiel ist die Automobilindustrie. Ein Hersteller, der ein für den Konsumenten attraktives Gesamtpaket aus Finanzierung, Gewährleistung und Wartung schnürt, steigert damit die Attraktivität des Fahrzeugs. Kundennähe, Reaktionsgeschwindigkeit und Verlässlichkeit spielen dabei eine entscheidende Rolle. Ein anderes Beispiel sind Betreibermodelle wie Performance Contracting. Dabei bieten Industrieunternehmen Krankenhäusern, Schulen oder auch Kasernen konkrete Maßnahmen zu verbesserter Energienutzung und eine maßgeschneiderte Finanzierung an. Solche Modelle sind hochattraktiv, weil sie einen Weg zu größerer Effizienz eröffnen und sich aus den Einsparungen im laufenden Betrieb finanzieren. Dritte Zielsetzung: Das längst noch nicht ausgeschöpfte Feld innovativer Mehrwertdienste weiter erschließen. Hier gilt es, in wachsenden und zum Teil vollständig neuen Märkten Positionen aufzubauen und Anteile zu gewinnen. Beispiel: das europäische Satellitensystem Galileo. Dabei geht es nicht nur um High Tech der Luft- und Raumfahrtindustrie. Hier entsteht auch eine Plattform für vielfältige innovative Applikationen mit immensem Marktpotenzial, man denke nur an das Thema Navigation. An Galileo sind viele Länder beteiligt, bis hin zu China. Und die Attraktivität dort neu entstehender Märkte wird zu einem lebhaften Wettbewerb führen. Deutschland tut gut daran, sich eigene Positionen zu sichern. Die vierte Zielrichtung führt zurück zu klassischen Dienstleistungen, teils in Verbindung mit neuen Geschäftsmodellen. Dabei geht es um die großen Bereiche privater Haushalt, Kinderbetreuung, Bildung, Gesundheit und Pflege. Große Teile dieser Bereiche überlassen wir heute der Schattenwirtschaft – oft verbunden mit mangelnder Qualität und vor allem mangelnder Stabilität von Geschäftsbeziehungen für Anbieter und Nachfrager. Hier ist ein Wandel aus mindestens zwei Gründen überfällig: weil wir diese Felder dringend für den Arbeitsmarkt erschließen müssen. Und weil die gesellschaftlichen Erfordernisse etwa in Zusammenhang mit dem demografischen Wandel auch einen zunehmenden Bedarf nach verlässlichen Lösungen zeigen. Von einfacher Arbeit bis zu hochanspruchsvollen Tätigkeiten bietet der Dienstleistungssektor in Deutschland viele Potenziale. Näheres Hinsehen lässt erkennen: Da ist viel mehr drin, als wir heute ausschöpfen. Eine Fundgrube für Gründer und Unternehmer und ein Schlüssel für Arbeitsplätze.

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