Globalisierung: Gigantische Potenziale bei der Beschaffung

Globalisierung: Gigantische Potenziale bei der Beschaffung

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Ronald Bogaschewsky über Global Sourcing als strategischer Hebel im Wettbewerb. Noch liegen bei der internationalen Beschaffung gigantische Potenziale brach.

Für die meisten Einkäufer gehört die Beschaffung von Material und Zukaufteilen aus den unterschiedlichsten Regionen des Erdballs seit Langem zum Tagesgeschäft. Genau genommen, ist die Versorgung aus anderen Ländern fast so alt wie der Handel selbst, schaut man auf die Warenflüsse der Antike im Mittelmeerraum, auf die Nutzung der Seidenstraße oder auf den – nicht gerade „fairen“ – Handel mit Kolonien.

Oft wurden durch die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte extreme Entwicklungen für die beteiligten Länder eingeleitet, für die Einzelnen und auch teilweise für gesamte Volkswirtschaften. Solche „externen Schocks“ förderten Gewinner und Verlierer zutage; insgesamt ergibt sich jedoch nahezu immer insgesamt ein Wohlstandsgewinn für die Beteiligten – vor allem auch durch die gegenläufigen Im- und Exporte.

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Wirtschaftliche Globalisierung ist mithin nicht neu. Gewöhnungsbedürftig für viele ist aber die historisch unvergleichbar hohe Geschwindigkeit, mit der neue Märkte für den Absatz, die Produktion und für den Einkauf erschlossen werden. Der Weltmarkt hat sich in einer Weise vergrößert, die vor geraumer Zeit kaum vorstellbar war: Mit China, Indien, Osteuropa und Russland sind neue Spieler im Markt – und über 2,5 Milliarden Menschen mehr, die intensiv konsumieren, produzieren und verkaufen wollen.

Ronald Bogaschwesky

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Die angestammten, führenden Industriestaaten nutzen ihre Chancen auf den Absatzmärkten. Zunehmend werden zudem Produktionsstätten in den neuen Turbo-Absatzmärkten errichtet, um auf diese Weise näher am Kunden und zu günstigeren Konditionen fertigen zu können. Wie aber sieht es mit der Versorgung der weltweiten Produktionswerke aus?

Die Herausforderung heute liegt nicht mehr nur darin, benötigtes Material und Zukaufteile möglichst gut und günstig für die heimatliche Fertigung einzukaufen und logistisch optimiert bereitzustellen. Für die meisten Unternehmen gilt es heute, ein weltweites Netz aus Versorgungsquellen und Werken zu entwerfen, zu realisieren und zu managen, das wirtschaftlich optimal ist. Damit sind potenziell alle Länder als mögliche Beschaffungsmärkte involviert.

Es ist zu entscheiden, von wo aus welche Werke zu bedienen sind, wie der interne Werksverbund im Rahmen mehrstufiger Wertschöpfungsketten funktionieren soll und von wo aus und wie schließlich die Kunden rund um den Globus zu bedienen sind. Diese globalen Netzwerke erfordern eine integrierte Planung und Steuerung, in der Global Sourcing eine mitentscheidende Rolle spielt. Angesichts von Fremdbeschaffungsvolumina von durchschnittlich 60 Prozent des Umsatzwerts und mehr in vielen Industrien, erscheint diese Forderung selbstverständlich.

Die Realität sieht leider sehr häufig ganz anders aus. Hier werden schwindelerregende Erfolgspotenziale verschenkt! Sehr viele, wenn nicht die meisten Unternehmen – nicht nur im Mittelstand – betreiben Global Sourcing noch nicht wirklich professionell, allein schon weil sie nicht ausreichend Ressourcen bereitstellen. Andererseits mangelt es ihnen oft an seriösen Analysen, sodass sie allzu oft „blauäugig“ in das Abenteuer des globalen Einkaufs starten.

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Entscheidendes Charakteristikum des Global Sourcing ist damit, die Aufgabe der Versorgung mit fremd zu beziehenden Gütern im Sinne eines weltweiten Supply Managements als eine strategische Herausforderung zu verstehen, diese mit der entsprechenden Professionalität durchzuführen und mit den notwendigen – nicht unerheblichen – Ressourcen auszustatten. Nur wenn die „Funktion Einkauf“ hier wie unter Gleichen mit den Verantwortlichen in Produktion und Marketing handeln kann und die Bedeutung dieses Hebels im Vorstand verstanden und ernsthaft unterstützt wird, hat Global Sourcing wirklich einen Sinn.

Systematisch und weltweit nach den besten Lieferanten zu suchen und diese in das globale Versorgungsnetzwerk einzubinden ist Kernaufgabe des Global Sourcing. Selbstredend ist die begleitende logistische Umsetzung ebenso von Bedeutung wie die enge Abstimmung mit der Standort- und Absatzstrategie. Leider muss immer wieder beobachtet werden, dass diese Koordination zu kurz kommt. Stattdessen werden mehr als fragwürdige Vorgaben seitens der Führung erlassen – etwa die Low-cost-Country-Quote in naher Zukunft auf 25 Prozent hochzuschrauben, weil dies angeblich der Best Practice in der Branche entspräche.

Bei allem Respekt vor strategischen Visionen und deren möglichen Motivationswirkungen, stecken hinter solchen Vorgaben meist schlechte Recherchen und wenig einkäuferischer Sachverstand – oder aber eine wenig hilfreiche Vermischung von nationalen und internationalen Einkaufsaktivitäten. Konkret: Wird ein eigenes Werk in China mit fremd bezogenen Gütern aus dem Land selbst versorgt, kann man das zwar als Low-Cost-Country-Sourcing „verkaufen“. Zielführend für die Einkaufsstrategie des Gesamtunternehmens ist diese Kennzahl dann aber nur noch bedingt.

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