Irrtum Nr. 7: Eine bewährte Strategie greift überall
Selbst in relativ nah verwandten Ländern entstehen Herausforderungen, die CEOs nicht ignorieren sollten. Als Wal-Mart's damaliger CEO Lee Scott 2004 gefragt wurde, warum er glaube, das Unternehmen könne auch außerhalb der USA erfolgreich sein, erwiderte er, Kritiker hätten auch schon seine Expansion von Arkansas nach Alabama angezweifelt. Wer internationale Unterschiede derart trivialisiert, anstatt sie in seiner Strategie zu berücksichtigen, bzw. Nutzen aus ihnen zu ziehen, wird scheitern. Eine strategische Ausrichtung, die im Heimatmarkt funktioniert, ist international üblicherweise erfolglos. Der Leiter von Wal-Mart Deutschland gab nach der Schließung reumütig zu: "Uns war nicht klar, dass es in Deutschland andere Größen für Kopfkissenbezüge gibt". Und Deutschland ist den USA kulturell, administrativ, wirtschaftlich und geografisch noch weit näher als China oder Indien.
Irrtum Nr. 8: Großkonzerne agieren wirklich global
Wal-Marts Verwurzelung in seinem Heimatmarkt - der immer noch 75 Prozent seiner Erträge erwirtschaftet - ist durchaus nicht ungewöhnlich. Ähnliches lässt sich bei anderen Unternehmen feststellen, selbst bei großen Konzernen. Von den `Fortune 500` Unternehmen erzielen 88 Prozent mehr als die Hälfte ihrer Verkäufe in den Heimat-Regionen.
Dasselbe gilt für die deutschen Konzerne: die Allianz erwirtschaftet 78 Prozent ihrer Prämien-Einkünfte in Europa, die BASF 55 Prozent, die Deutsche Bank hält hier 67 Prozent ihres Kreditportfolios. Der Daimler-Konzern bildet eine große Ausnahme: er macht jeweils mindestens 20 Prozent seines Umsatzes in der Triade Nordamerika, Europa und Asien - obwohl auch hier Europa mit über 40 Prozent herausragt. Lediglich zwei Prozent aller ´Fortune 500´ Unternehmen sind so "tri-regional" aufgestellt wie Daimler.
