Manager: Regel 4: Du sollst Mitarbeitern Ziele setzen

Manager: Regel 4: Du sollst Mitarbeitern Ziele setzen

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Software-AG-Chef Karl-Heinz Streibich

Nur 45 Prozent der Chefs sprechen über ihre Pläne.

Wer im Alltag planlos vor sich hinwerkelt, verliert irgendwann die Lust. Es ist eine Binse: Ohne Kurs keine Orientierung, ohne Ziel kein Erfolg. "Werden Angestellte wie auf einem Schachbrett hin- und hergeschoben, arbeiten sie niemals aktiv mit", warnt der Ex-Manager und heutige Coach Roland Jäger.

Entsprechend wünschen sich 95 Prozent der Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen klare Ziele stecken und mit ihnen regelmäßig über Pläne sprechen, fand die Managementberatung Krauthammer in Februar heraus. Die Kehrseite: Nur 45 Prozent der Führungskräfte berücksichtigen das im Alltag. Schade eigentlich.

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Denn haben Angestellte ein festes Ziel vor Augen, erkennen sie den Sinn hinter ihrer Arbeit. Und das wiederum, wissen Motivationsforscher, treibt enorm an und hilft zudem, die täglichen Prioritäten besser zu ordnen und produktiver zu werden.

Ziele müssen realistisch und motivierend sein

Karl-Heinz Streibich hat das immer berücksichtigt. Der Chef der Software AG gibt den Mitarbeitern nicht nur eine Vision für das nächste Jahr, sondern gleich für das nächste Jahrzehnt.

Führungskräfte sollten diese Ziele sowohl individuell als auch kollektiv setzen, um das Engagement und den Teamgeist zu steigern. Wer seine Abteilung anspornen will, kann sie beispielsweise auf besondere Herausforderungen einschwören, die Bedrohung durch einen Wettbewerber etwa, einen Markteinbruch oder eine externe Krise. Zusätzlich sollten Manager mit ihren direkten Angestellten aber immer auch persönliche Ziele vereinbaren.

Motivierend wirken solche Vorhaben jedoch nur, wenn sie richtig gesetzt werden: Ziele müssen spezifisch, zeitlich begrenzt, messbar und realistisch erreichbar sein. "Kollege Müller soll mehr Kunden anwerben" wäre demnach kein motivierendes Ziel. "Müller soll jeden Tag fünf Kundengespräche führen", dagegen schon. Ebenfalls hilfreich ist, große Projekte in kleine Zwischenetappen zu zerlegen und Kollegen in der Schaffenskrise an ihre Stärken und vergangene Erfolge zu erinnern.

Auch Heike Bruch, Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, plädiert dafür, dass Manager Schwerpunkte setzen, indem sie die Mitarbeiter Meilensteine feiern lassen, bevor sie wieder beschleunigen. "Ansonsten riskieren sie langfristig Überhitzung", warnt Bruch. Dazu gehört, festgelegte Ziele regelmäßig zu überprüfen – nicht nur, weil sie sich ändern können, sondern auch, um den derzeitigen Leistungsstand festzuhalten.

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