Strategie: Fünf wegweisende Konzepte für neues Wissensmanagement

Strategie: Fünf wegweisende Konzepte für neues Wissensmanagement

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Kunden innovativer als der Chef

Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft haben einige Unternehmen ihre Organisationen radikal umgekrempelt. Statt auf Hierarchien setzen sie auf Kooperation oder teilen ihr Wissen mit Branchenfremden

Wissen vermehrt sich nur, wenn man es teilt. Und so teilen sich nicht nur führende Vordenker von Henkel, Grohe oder Vodafone alle zwei bis drei Monate einen Raum – sie teilen auch ihr Wissen, ganz ohne Konkurrenzdenken. Das Ziel ihres branchenübergreifenden Brainstormings: Antworten finden auf die Frage, wie wir in 10 oder 20 Jahren leben, wohnen und arbeiten.

Es ist eine bunt gemischte Truppe aus rund einem Dutzend Vertreter unterschiedlichster Unternehmen und Branchen, die sich auf „Future Bizz“ zusammengefunden haben, einer Kooperationsplattform für innovative Unternehmen. Einer der Teilnehmer: Eckard Foltin.

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Der 54-Jährige, intern in Anlehnung an den genialen James-Bond-Tüftler nur „Q“ genannt, leitet das Creative Center beim Kunststoffhersteller Bayer Material Science und gibt offen zu: „Die Zukunft kennt zwar keiner. Aber gemeinsam können wir sie immerhin mitgestalten.“

Matrix statt Pyramide

Und tatsächlich: So einiges, was Foltin und seine Kollegen vorausahnen, birgt ordentlich Zündstoff.

Fortschritt und Hierarchien – das verträgt sich demnach kaum noch. Stattdessen gleichen Organisationen künftig eher einer flexiblen Matrix: Projektteams und deren Zusammensetzung entstehen unternehmensübergreifend und ändern sich temporär – je nach Aufgabenstellung. Ist das Projekt abgeschlossen, lösen sich diese Gruppen oftmals genauso schnell wieder auf, wie sie entstanden sind.

„Nur geteiltes Wissen ist wertvolles Wissen“, sagt Lutz Leuendorf, Professor für Wissensmanagement von der Hochschule Furtwangen. „Es entscheidet darüber, wer in einem Unternehmen oder einer Branche etwas zu sagen hat – je nach Kontext, immer wieder aufs Neue“.

Der Gedanke ist, zugegeben, nicht allzu neu. Seit Jahren schon prophezeien Organisationswissenschaftler einen solchen Wandel und predigen die moderne Wissensgesellschaft, in der Manager statt nur zu führen umso mehr motivieren und integrieren können müssen.

Aus der Theorie ist inzwischen Praxis geworden. Schon jetzt gibt es eine ganze Reihe von Unternehmen, die diese radikalen Konzepte nicht nur vordenken, sondern auch anwenden. Ganz pragmatisch teilen sie Wissen, brechen Strukturen auf, bevor diese das Denken zementieren.

Etwa Mammut: Der Schweizer Hersteller von Wander- und Skikleidung suchte über die frei zugängliche Internet-Plattform Atizo einen leichten, robusten und spritzwasserfesten Reißverschluss. Innerhalb von vier Wochen stellten dort mehr als 200 Tüftler 345 Vorschläge online – der Gewinner ließ sich vom Schließprinzip eines Gefrierbeutels inspirieren. Zwei Monate später hatten fünf Teilnehmer, die sich zufällig auf der Plattform gefunden hatten, einen funktionstüchtigen Prototypen entwickelt.

Wieder andere geben ihren Belegschaften ein erstaunlich hohes Maß an Freiheiten – mit noch erstaunlicherem Erfolg:

Beim brasilianischen Industriekonzern Semco zum Beispiel können Mitarbeiter nicht nur ihre Arbeitszeit selbst festlegen, es darf auch jeder Meetings zu einem Thema seiner Wahl einberufen und diese im Intranet bewerben.

Was das soll? Zuerst einmal einen ständigen Fluss an neuen Ideen. Und weil die Teilnahme für alle stets freiwillig ist, kommt auch noch ein reger Austausch zustande. Denn, so die Idee von CEO Ricardo Semler: Nur wer motiviert ist, an einem Treffen teilzunehmen, lernt dazu und trägt auch viel dazu bei.

Noch nicht radikal genug? Kein Problem. Auf den folgenden Seiten stellen wir Ihnen eine Auswahl teils noch viel kühnerer Konzepte hiesiger Vorreiter-Unternehmen vor. Und wir sind sicher: Sie werden keine Ausnahmen bleiben.

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