Streitgespräch : "Es wird viel gelogen"

Streitgespräch : "Es wird viel gelogen"

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von Hans-Jürgen Klesse

Der Unternehmensberater von Deloitte, Johannes Gerds, und der Führungskräfte-Coach Hans-Christian Heiling über die Grenzen der Buchhaltung und die Kraft von Märchen.

WirtschaftsWoche: Herr Gerds, Unternehmensfusionen und -übernahmen sind Ihr Spezialgebiet. Bei solchen Transaktionen geht es darum, schnell zu expandieren, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern oder Kostenvorteile in Einkauf und Produktion zu erzielen. Doch mehr als die Hälfte aller Fusionen geht schief. Machen die Berater einen schlechten Job?Gerds: Mit uns Beratern hat das wenig zu tun – im Gegenteil, wir versuchen ja gerade, die Verantwortlichen im Unternehmen für die Risiken solcher Transaktionen zu sensibilisieren. Die hohe Misserfolgsquote bei Fusionen hängt in den meisten Fällen damit zusammen, dass über die Integration des übernommenen Unternehmens viel zu spät nachgedacht wird – in aller Regel erst dann, wenn die Verträge schon unterzeichnet sind und der Kauf abgeschlossen ist. Hinzu kommt: Nicht jedes Unternehmen hat die richtigen Leute für solche Integrationsprozesse. Wir haben es hier also vor allem mit einem Umsetzungsproblem zu tun...

...was eigentlich allen, die mit solchen Entscheidungen zu tun haben, längst bekannt sein müsste.Gerds: Stimmt – wir haben im Frühjahr mehr als 70 Unternehmen in Deutschland dazu befragt und festgestellt, dass sich trotzdem nur gut 30 Prozent von ihnen vor der Vertragsunterzeichnung mit den bei der anschließenden Integration anstehenden Fragestellungen ausführlich beschäftigen. Hinzu kommt: Bei der praktischen Umsetzung einer Fusion konzentrieren sich die meisten immer noch einseitig auf Synergierisiken. Integrationsrisiken, die aus Unterschieden in den Strukturen, unzureichender Vorbereitung oder aus der Befindlichkeit der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte resultieren, bleiben nach wie vor häufig unberücksichtigt. Besser ist es, wenn schon vor der Vertragsunterzeichnung ein Integrationsplan erarbeitet worden ist.

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Herr Heiling, wenn die Unternehmen solche Erfolgsfaktoren einfach ausblenden – ist das Ignoranz oder eher Hilflosigkeit?Heiling: Vermutlich beides. Ich glaube, es liegt vor allem an den Menschen, die sich mit solchen Themen beschäftigen. Herr Gerds hat das Problem ja schon kurz angesprochen. Über Fusionen entscheiden doch meist Juristen, Banker und Berater. Da sind Zahlenmenschen am Werk, deren Denke von Powerpoint-Präsentationen geprägt ist. Strukturelle, kulturelle und menschliche Unterschiede haben die gar nicht auf dem Radar.

Warum nicht?Heiling: Weil sich so etwas in ihren quantitativen Modellen nicht abbilden lässt. Bei kaum einer Gelegenheit wird so viel gelogen wie bei einer Übernahme. Da wird die gemeinsame Stärke beschworen und die Vorteile für alle werden geschildert – aber tatsächlich geht es darum, dass der eine vom anderen dominiert wird. Die meisten Übernahmen sind in Wahrheit eine Eroberung. Die Planer blenden dabei weitgehend aus, welche Ängste solche Veränderungen bei den betroffenen Menschen auslösen, die plötzlich nicht mehr wissen, wie ihre Zukunft aussieht. Und die Berater kümmern sich schon mal gar nicht um solche Befindlichkeiten.

Herr Gerds, was ist dran an dem Vorwurf?Gerds: Ich stimme Herrn Heiling insoweit zu, dass viele Unternehmen Methoden der Due Diligence einsetzen...

...also der genauen Durchleuchtung aller Unternehmenszahlen und aller juristischen Details...Gerds: ...die allein nicht ausreichen, um die Risiken einer Firmenintegration im Voraus abzuschätzen und im Griff zu halten. Trotzdem ziehe ich mir den Stiefel der ignoranten Berater nicht an. Das ist ein gern gepflegtes Vorurteil, das durch ständige Wiederholung auch nicht wahrer wird. Wir versuchen vielmehr, unsere Mandanten davon zu überzeugen, auch weiche Faktoren zu berücksichtigen und sich nicht nur allein auf Zahlen zu verlassen. Wir raten dringend, sich vor der Vertragsunterzeichnung Gedanken darüber zu machen, ob zwei Unternehmen tatsächlich zusammenpassen und wie das eine in das andere integriert werden kann. Wir plädieren sogar dafür, eine Übernahme abzusagen, wenn absehbar ist, dass die Integration mit zu vielen Risiken verbunden ist.

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