Studie: Jeder zweite Manager zweifelt an eigener Strategie

Studie: Jeder zweite Manager zweifelt an eigener Strategie

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Fehlentscheidungen mit kollektiver Intelligenz vermeiden

von Hans-Jürgen Klesse

Kein Wunder, dass in vielen Unternehmen eine Menge schief läuft: Jeder zweite Manager zweifelt an der Strategie des eigenen Unternehmens, fast zwei Drittel leiden unter widersprüchlichen Prioritäten. Das ist das Ergebnis einer weltweiten Studie der Unternehmensberatung Booz & Company.

Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen. Was Karl Valentin (manche schreiben das Zitat auch Mark Twain oder Winston Churchill zu) treffend auf den Punkt bringt, würden Top-Manager natürlich anders formulieren. Sie sprechen lieber von der höheren Volatilität der Märkte, die genaue Prognosen so schwer machten. Mit anderen Worten: Wenn Planungen schief gehen, sind externe Gründe dafür verantwortlich.

Eine neue weltweite Studie der Unternehmensberatung Booz  & Company zeigt jetzt aber, dass das bestenfalls die halbe Wahrheit ist. Wenn in Unternehmen etwas schief läuft, ist das längst nicht immer die Folge stärker schwankender Märkte oder nicht beeinflussbarer Entwicklungen von außen. Viele Probleme sind hausgemacht, häufig sind die Führungskräfte Schuld, wenn Dinge aus dem Ruder laufen.

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Chefs entscheiden oft unüberlegt

Unabhängig von der jeweiligen Branche fehlt in mehr als 40 Prozent aller Unternehmen eine differenzierende Strategie, die alle Entscheidungsprozesse einbindet. Die Hälfte aller Entscheider bemängeln außerdem, dass die Strategie nicht überzeugend kommuniziert wird, haben die Booz-Berater bei ihrer Befragung von gut 1800 Managern festgestellt. Die Folge: Mehr als ein Viertel aller Manager vertrödelt seine Zeit mit der Prüfung von Projekten, die nicht zur Gesamtstrategie passen. Kein Wunder, dass jeder zweite Zweifel hat, ob die Strategie des eigenen Unternehmens überhaupt die richtige ist.

Das führt zu alarmierenden Ergebnissen: Viele Unternehmen entscheiden sich übereilt für ein neues Geschäftsfeld, wenn sie wachsen wollen. „In weniger als 50 Prozent der Fälle steckt das Management im Vorfeld einen strategischen Rahmen ab, in dem agiert wird“, beklagt Booz-Deutschland-Chef Klaus-Peter Gushurst. Um das Risiko gering zu halten, würden mehrere Optionen gleichzeitig verfolgt, was aber die Erfolgschancen schmälert. Gushurst: „Acht von zehn Managern haben die Erfahrung gemacht, dass die vermeintliche Wachstumsstrategie im Endeffekt zu Verlusten geführt hat.“ Das bereitet Frust in der Chefetage.

Lieber drei als zehn Ziele verfolgen

Fast zwei Drittel aller Führungskräfte sehen sich mit widersprüchlichen Prioritäten konfrontiert. Besonders auffällig ist das in den Zentralbereichen großer Konzerne: Mehr als 80 Prozent der Befragten aus diesen Bereichen bekommt unterschiedliche – und teilweise sogar widersprüchliche – Anweisungen aus den Geschäftseinheiten.

Das es auch anders geht, zeigen Unternehmen wie der Pharmahersteller Pfizer, der Internet-Versender Amazon oder der Konsumgüterproduzent Procter & Gamble. Die seien überzeugende Beispiele dafür, dass Wachstum aufgrund einer konsequenten Strategie ensteht und nicht aufgrund einzelner Initiativen, ist Booz-Berater Gushurst überzeugt. Das lässt sich auch empirisch nachweisen: Unternehmen, die sich auf maximal drei Prioritäten beschränken, sind profitabler als solche, die mehr als zehn Prioritäten verfolgen. Verzetteln lohnt nicht. 

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