Summer School: Die Verführungskraft großer Übernahmen

Summer School: Die Verführungskraft großer Übernahmen

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Freek Vermeulen, ist Associate Professor of Strategic and International Management an der London Business School

Die TrendsFreek Vermeulen über die Verführungskraft großer Übernahmen – und die Warnsignale während und vor einem Deal.

Studien aus aller Welt zeigen klar: Rund 70 Prozent aller Übernahmen vernichten Wert – zumindest langfristig. Das ist auch den meisten Vorständen bekannt. Oft aber haben sie das Gefühl, dass ihre persönliche Erfolgsquote weit höher ist. Diese Fehleinschätzung lässt sich zum Teil dadurch erklären, dass gescheiterte Übernahmen in aller Regel ein Unternehmen nicht an den Rand des Abgrunds führen. Das Problem ist weniger spektakulär: Der Zusammenschluss erweist sich hinterher einfach als zu teuer.

Rein logisch hat eine solche Wertvernichtung zwei Gründe: Entweder ist der vereinbarte Aufschlag bei Weitem zu hoch – oder der Wert, den die Übernahme zusätzlich schaffen soll, ist geringer als angenommen. Die Komplexität und die strategischen Unwägbarkeiten einer Übernahme sind so vielfältig, dass es oft sogar für Insider schwer ist, alle Aspekte im Blick zu haben – insbesondere, ob der Deal wirklich zusätzliche Werte schafft. Aufsichtsräte, Investoren und Analysten tun sich noch schwerer.

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Summer School für Manager

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Das Ziel meiner Untersuchungen amerikanischer und britischer Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen ist es, die ursprünglichen Motive für eine bestimmte Übernahmeentscheidung aufzudecken; es geht mir beispielsweise um die Entscheidungsprozesse, die zu einer Übernahme führen. Zudem habe ich mich in einer tiefgehenden Analyse mit den Übernahmestrategien von zwei internationalen Unternehmen beschäftigt: Wie haben sich ihre Akquisitionen entwickelt, wie wurden die Spitzenmanager entlohnt, wie hat die Öffentlichkeit reagiert, wie haben sich die Deals am Ende finanziell für die Unternehmen ausgewirkt? Diese Forschung hat eine Reihe von Warnsignalen entschlüsselt, die darauf hindeuten, dass ein Deal potenziell Wert vernichtet.

Nur die schiere Größe zählt. Viele Manager halten Akquisitionen für eine – im Vergleich zum mühsamen organischen Wachstum – einfache Methode, ihr Unternehmen zu vergrößern. In der Tat ist Größe oft mit wirtschaftlichem Erfolg verbunden, es sind meist Giganten wie Toyota oder Wal-Mart, die in Rankings der am meisten bewunderten Unternehmen oben stehen. Allerdings verwechseln Manager, die auf Wachstum durch Akquisitionen setzen, Ursache und Wirkung: Erfolg führt zu Wachstum, der Umkehrschluss muss nicht unbedingt gelten.

Durchdachte Pläne wichtig

Erfolgreiche Unternehmen haben ihre einzelnen Aktivitäten oft in hohem Maß koordiniert – nicht nur technisch und organisatorisch, sondern auch hinsichtlich weicher Faktoren wie der Firmenkultur oder der informellen Netzwerke. Diese zu entwickeln dauert lange, sie können der übernommenen Firma nicht einfach aufgepfropft werden.

Daher hat die Strategie, Übernahmen als Ersatz für organisches Wachstum anzusehen, historisch eine schlechte Erfolgsquote. Zusammenschlüsse, die organisches Wachstum verstärken oder erst ermöglichen, anstatt nur schiere Masse hinzuzufügen, funktionieren weit besser. So hat der niederländische Braukonzern Heineken bei seinen Zukäufen stets einen klaren Plan für künftige Wachstumschancen. Sein Fokus bei M&A – Mergers and Acquisitions –liegt auf der Profitabilität, nicht auf den Skaleneffekten. Wie der frühere Vorstandsvorsitzende Alfred Heineken zu sagen pflegte: „Ich will nicht der Größte, ich will der Beste sein.“

Vorstände wollen den Deal unbedingt. Vorstände laufen während einer Übernahme Gefahr, ihre übrigen Aufgaben zu vernachlässigen und die Bodenhaftung zu verlieren. So starteten der niederländische Handelskonzern Ahold und sein früherer Chef Cees van der Hoeven als erfolgreiche Akquisiteure; sie suchten sich ihre Ziele sehr sorgfältig aus. Mit der Zeit entwickelten sich die Deals jedoch zum Selbstzweck, die Spannung bei der Jagd nach Kandidaten nahm das Management gefangen, manche Ziele wurden nur mehr hastig montags beim „Akquisition Lunch“ ausgemacht.

Wie bei Ahold eskalieren Akquisitionsstrategien oft in Firmen, die eigentlich nur aus einem losen Portfolio von Geschäften bestehen. Das muss wirtschaftlich nicht übel enden – obwohl es Ahold so erging –, aber zusätzliche Werte über das bei der Übernahme gezahlte Premium hinaus werden sich so selten realisieren lassen.

Anfangs jubeln Analysten, Investoren und die Wirtschaftspresse; wer am meisten bietet, wird als Gewinner gefeiert, obwohl derjenige, der wohlüberlegt aus dem Bieterrennen aussteigt, vielleicht der wahre Gewinner ist. Firmenchefs erhalten für ihre Deals einen CEO-Award nach dem anderen – Aholds van der Hoeven noch Wochen vor dem Zusammenbruch des Konzerns. Untersuchungen haben gezeigt, dass mit jedem wohlwollenden Artikel über einen CEO in der Wirtschaftspresse der Preisaufschlag, den sein Unternehmen für ein Übernahmeziel am Ende zahlen musste, um satte 4,8 Prozent im Durchschnitt stieg. Wer hochgejubelt wird, gibt nicht so schnell auf.

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