Unternehmensberater: Warum so viele Beratungen kläglich scheitern - Seite 3

Jürgen Rothenbücher, Partner bei A.T. Kearney und mit 21 Berufsjahren und rund 150 Projekten ein alter Hase im Beratungsgeschäft, hält eine klare Zieldefinition ebenfalls für die wichtigste Voraussetzung: „Tatsache ist aber, dass das bei beratungsunerfahrenen Kunden häufiger Probleme bereitet als bei Klienten, die schon häufiger Berater im Haus hatten – da gibt es offenbar eine Lernkurve.“

Mindestens genauso wichtig: der richtige Verantwortliche auf Kundenseite. „Wir erleben es leider allzu häufig, dass die Pfeifen zum Projektleiter gemacht werden, weil die am wenigsten zu tun haben“, klagt ein Berater, der überwiegend mit mittelständischen Unternehmen zu tun hat. „Bei großen Projekten sollte darum unbedingt der Verantwortliche mit dabei sein.“

Management nicht ganz unschuldig

Ein detaillierter Zeitplan mit einer Reihe genau definierten Verantwortlichkeiten hilft ebenfalls, Misserfolge zu vermeiden. „Wir haben ein spezielles Tool entwickelt, welches das Gesamtprojekt in Einzelziele unterteilt und jeder Einzelmaßnahme einen Verantwortlichen zuweist“, sagt Sven Marlinghaus, Partner der auf Einkaufsoptimierung und Lieferkettenmanagement spezialisierten Brainnet-Beratung. „So können die Projektverantwortlichen jederzeit sehen, was schon erreicht wurde und wo nachgesteuert werden muss.“

Auch beim insolventen Modellbahnbauer Märklin hat sich offenbar mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Management wohl nicht ganz unschuldig an dem misslungenen Beraterengagement ist. Noch vor einem Jahr hatte der britische Finanzinvestor Kingsbridge Capital als letzter Eigentümer vor der Insolvenz gedroht, seinen ehemaligen Berater AlixPartners auf Schadensersatz zu verklagen. Inzwischen ist davon keine Rede mehr.

Zwar hatte das Beratungsunternehmen rund sieben Millionen Euro Honorar für eine sogenannte Due Diligence kassiert, in der die Bücher eines Unternehmens detailliert geprüft werden. Die Berater hatten aber darauf hingewiesen, dass der Zustand von Märklin kritisch sei und einen strikten Konsolidierungskurs empfohlen. Nach Auslaufen des Mandats schwenkte das zwischenzeitlich ausgetauschte Märklin-Management aber auf eine Wachstumsstrategie um. „Dieser Strategieschwenk ist aus unserer Sicht ein wesentlicher Grund für das Scheitern“, wehrte sich AlixPartners.