Märklin ist berühmt für seine Modelleisenbahnen – Detailtreue, Verarbeitung und Technik setzen seit 150 Jahren Maßstäbe, vor allem Sammler sind bereit, für einzelne Lokomotiven oder ganze Zugsets viele Hundert Euro zu zahlen. Trotzdem musste das Traditionsunternehmen im schwäbischen Göppingen vor gut einem Jahr Insolvenz anmelden.
Inzwischen scheint das Schlimmste überwunden – doch was Insolvenzverwalter Michael Pluta bei seiner Bestandsaufnahme entdeckte, rückte eine Branche ins Zwielicht, die sich selbst gern als omnipotente Rettungstruppe in Notsituationen aller Art inszeniert: die Unternehmensberater. Für deren Leistungen hatte Märklin in den drei Jahren vor der Pleite insgesamt knapp 37 Millionen Euro gezahlt. Ohne Erfolg: Im Gegenteil – in der gleichen Zeit häufte das Unternehmen Verluste vor Steuern von insgesamt rund 51 Millionen an. „Da tränen einem die Augen“, schimpfte Insolvenzverwalter Pluta.
Keine Erfolgsgarantie beim Consulting
Nicht immer ist das Missverhältnis zwischen Aufwand und Ergebnis bei Unternehmensberatungen so eklatant wie bei Märklin. Aber dass die Erwartungen deutlich höher sind als die tatsächlichen Erfolge, ist beileibe kein Einzelfall. „Fast ein Drittel aller von uns untersuchten Projekte brachte nicht den gewünschten Erfolg oder wurde vorzeitig abgebrochen“, sagt Dietmar Fink, Beratungsexperte und Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Was nicht nur an den Beratern liegt: „Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen“, fasst Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Züricher Meta-Beratung Cardea, die Ergebnisse der „Return on Consulting“-Studie zusammen.
Als sogenannte Meta-Beratung hat Cardea in den vergangenen zehn Jahren rund 400-mal Konzerne und mittelständische Familienunternehmen dabei unterstützt, den passenden Berater zu finden, Beratungsprojekte auszuschreiben oder richtig vorzubereiten. Und seine Klienten so davor bewahrt, ähnlich existenzbedrohende Fehler wie Märklin zu begehen. Die Schweizer Berater haben die Studie, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorlieg, zum dritten Mal durchgeführt. Untersucht wurden 58 Kostensenkungs- und 48 Wachstumsprojekte aus den Jahren 2006 bis 2009. Beratungsexperte Fink hat die Antworten von 106 befragten Führungskräften aller Branchen aus Deutschland und der Schweiz ausgewertet.
Als erfolglos gelten Beratungsprojekte bei Auftraggebern, wenn konkrete Ergebnisse ausbleiben oder die Probleme wie bei Märklin noch schlimmer wurden. Das ist laut Cardea mit 87 Prozent der häufigste Grund. Als gescheitert eingestuft werden auch solche Projekte, deren Ergebnisse sich in der Praxis nicht umsetzen lassen, etwa weil die Widerstände in der Belegschaft unterschätzt wurden, die Umsetzung zu lange dauern oder das Budget gesprengt würde, weil zum Beispiel die Umstellung der gesamten IT notwendig wäre.
