Unternehmensführung: Manager sollten Widerspruch dulden

07. Juni 2010
Fehlentscheidungen mit kollektiver Intelligenz vermeiden Quelle: Fotolia.comBild vergrößern
Fehlentscheidungen mit kollektiver Intelligenz vermeiden Quelle: Fotolia.com
von Jens Tönnesmann

Die meisten Manager überschätzen sich, ignorieren Kritiker und orientieren sich an falschen Faustregeln. Wer sich dessen bewusst ist, kann Fehlentscheidungen mit kollektiver Intelligenz vermeiden.

Geben Sie es zu: Sie sind parteiisch, voreingenommen und tendenziös. Wenn sich in der Morgenbesprechung Kollege Schwarzmaler zu Wort meldet, winken Sie innerlich schon ab – selbst wenn der mit seinen Kommentaren eine wichtige Frage aufwirft. Wenn Ihr Chef oder eine sympathische Kollegin etwas anregt, nehmen Sie diesen Vorschlag ernster, als wenn der Pförtner ihn ausspricht – auch wenn dessen Idee genauso sinnvoll wäre.

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Wenn Sie über ein neues Projekt diskutieren, dann ist für Sie wichtig, wie sehr es Ihnen und Ihrer Abteilung nutzt – obwohl Sie schwören könnten, dass es Ihnen in erster Linie um das Wohl Ihres Unternehmens geht. Und wenn man Sie fragen würde, wie gut Sie Auto fahren, dann überschätzen Sie sich wahrscheinlich und antworten wie die meisten Menschen: „Besser als der Durchschnitt.“

Selbst diesen Text lesen Sie voreingenommen und hätten ihn womöglich schon fast zur Seite gelegt, als Sie den ersten Satz gelesen haben: Befangen? Sie? Niemals! Doch!

Viele Manager verlassen sich auf ihre Intuition

„Die Chance, zu gewinnen, wird von jedem Mensch überschätzt; die Chance, zu verlieren, wird von den meisten Menschen unterschätzt“, formulierte schon der schottische Moralphilosoph und Ökonom Adam Smith im Jahr 1776 in seinem Buch „Wohlstand der Nationen“. Gut 200 Jahre später hat der Verhaltensökonom Daniel Kahneman nachgewiesen, dass Menschen in Situationen mit Unsicherheit zu verzerrten Entscheidungen neigen.

Und solche Situationen sind an der Tagesordnung – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wenn sinkende Umsätze Handlungsdruck erzeugen. „Die meisten Entscheider verlassen sich auf ihre Intuition, weil sie glauben, die Situation erkennen zu können“, sagt Kahnemann, der an der Princeton-Universität lehrt und im Jahr 2002 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet wurde. Aber genau das ist fatal, denn die Intuition versagt häufiger, als die Menschen glauben.

Damit widerspricht Kahneman der These des US-Bestsellerautors Malcolm Gladwell. In seinem viel beachteten Buch „Blink!“ beschwört Gladwell „die Macht des Moments“ und huldigt den Blitz-Entscheidungen. So erzählt Gladwell beispielsweise von einer Gruppe Kunstexperten, die auf den ersten Blick erkannte, dass eine Statue im Getty-Museum in Los Angeles eine Fälschung war. Er beschreibt Tennisspieler, die in Sekundenbruchteilen Aufschläge ihres Gegners richtig einschätzen können, und Feuerwehrleute, die in kürzester Zeit intuitiv richtig entscheiden und so Menschenleben retten. Gladwells Fazit: „Entscheidungen können sehr schnell gefällt werden und sind deshalb keinen Deut schlechter als Erfahrungen, die am Ende eines langen Für und Wider stehen.“

Aus Sicht von Nobelpreisträger Kahneman stimmt das nur bedingt. „Sie sollten Ihre Intuition nicht für bare Münze nehmen“, riet Kahneman kürzlich in einem Streitgespräch mit dem US-Psychologen Gary Klein, der den Ruf als Verfechter von intuitiven Entscheidungen genießt. Mit Klein einigte sich Kahneman darauf, unter welchen Bedingungen Blitz-Entscheidungen sinnvoll sind – nämlich nur dann, wenn sich Situationen in gleicher oder ähnlicher Form sehr oft wiederholen und die Entscheider permanent Feedback bekommen. Nur dann können sie sich zu Recht auf ihre Intuition verlassen.

Bei Feuerwehrleuten ist das beispielsweise der Fall: Sie müssen zwar blitzschnell entscheiden, haben aber ähnliche Situationen schon oft erlebt und unzählige Male geprobt. Wenn Manager dagegen überlegen, ein Unternehmen zu kaufen oder ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, fehlen diese Voraussetzungen.

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