Chefsache Diversity und Gender Equality: „Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten“

Chefsache Diversity und Gender Equality: „Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten“

, aktualisiert 02. Dezember 2016, 13:20 Uhr
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Robert Franken arbeitet seit 15 Jahren in digitalen Umfeldern und berät Unternehmen zum digitalen Wandel.

(Foto: Robert Franken)

Quelle:Handelsblatt Online

Gleichberechtigung, Diversity, Gender Equality: Wir kratzen an der Oberfläche aber bekommen selten mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Was hat zu einer solchen Paralyse geführt? Ein Gastbeitrag.

KölnNach etwa zwei Jahren, in denen ich viel über Gleichberechtigung, Diversity und Gender Equality gelesen, gehört, diskutiert, geschrieben und gesprochen habe, spüre ich gewisse Abnutzungserscheinungen. Zwar fasziniert mich der Themenkomplex der Geschlechter-Interaktion vor dem Hintergrund von Digitalisierung, neuen organisationalen Konstrukten und sich verändernden Arbeitsformen nach wie vor sehr, jedoch beschleicht mich bei öffentlichen Debatten und Diskursen immer häufiger die Wahrnehmung eines notorischen, täglich grüßenden Nagers aus Punxsutawney.

Wir kratzen an der Oberfläche, aber nur selten bekommen wir mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Es geht zumeist ausschließlich um sehr subjektive Erfahrungsräume („Also bei mir/in meiner Firma ist das folgendermaßen…“), eher selten um ein ehrliches Eingeständnis des eigenen Zutuns („Da kann ich nichts machen, das ist bei uns so.“) und so gut wie nie um gesellschaftliche Veränderung und die eigene Rolle in diesem Prozess („Was soll ich alleine schon ausrichten?!“).

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So eindimensional etwa wie die Fragen bei Podiumsdiskussionen („Wie war das bei Ihnen?“, „Was halten Sie von der Quote?“) sind ganz oft auch die Antworten („Ich habe eigentlich nie Diskriminierung erlebt.“, „Wir brauchen die Quote nicht.“). Wesentlich mehr als kollektives Betroffenheits-Nicken angesichts flächendeckender Frauendiskriminierung, wie bei der Lohnlücke („equal pay gap“), dem Pflege-Schiefstand („gender care gap“) oder der Renten-Benachteiligung („gender pension gap“) passiert höchst selten, von feministischer Frauensolidarität („sisterhood“) oder gar wütendem öffentlichen Protest ganz zu schweigen.

Was hat zu einer solchen Paralyse geführt? Etwa das System, dessen Paradigma seit vielen Jahrhunderten ein männliches ist, und in dem Frauen von jeher auf Anpassung gepolt wurden? Oder gar eine Generation Y, deren Eltern in einer mehr oder weniger überschaubaren und eigentlich doch recht sorglosen Ost-West-Dichotomie aufwuchsen, und die ihrerseits wenig rebellischen Impuls weiterzugeben in der Lage waren? Oder eben eine komplexe Welt, die klare Positionen und zielgerichtetes Engagement aufgrund ihrer Multidimensionalität zu einem hoffnungslosen Unterfangen hat werden lassen?


Unterkomplexe Silo-Lösungen für komplexe Probleme

Vielleicht. Es hat aber sicherlich auch mit der Tatsache zu tun, dass wir unterkomplexe Silo-Lösungen für komplexe Probleme installiert haben.

  • Frauen werden benachteiligt? Zack, jetzt gibt es Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte.
  • Die Belegschaft wird ausgebeutet und murrt? Her mit dem Feel-Good-Manager.
  • Digitalisierung verschlafen? Jetzt haben wir doch einen Chief Digital Officer.

Doch die Probleme sind nicht ohne Komplexität. Im Gegenteil. Und die Probleme haben Interdependenzen. Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn man sich an die Erarbeitung von Lösungen macht. Dazu braucht es analytische Fähigkeiten, persönliches Engagement und nachhaltige Motivation.

Analyse bedeutet, dass die zur Verfügung stehenden Daten seitens HR aufbereitet werden, um zunächst den Ist-Zustand zu verstehen: Wo steht das Unternehmen wirklich in Sachen Diversity und Gender Equality? Das persönliche Engagement muss in erster Linie die/der CEO in die Waagschale legen. Erst, wenn klar ist, dass diese Themen Chefsache sind, können auch andere Stakeholder in die Verantwortung genommen werden. Und nachhaltige Motivation entsteht vor allem dann, wenn klar wird, wie umsatz- und ergebnisrelevant die adressierten Themen sind. Spätestens dann machen sie alle zu ihrem Projekt.

Es scheint jedoch an grundsätzlichem Problembewusstsein auf Seiten der Unternehmensverantwortlichen zu fehlen, aus dem überhaupt Handlungsdrang entstehen kann. Flächendeckend höre ich Sätze wie „Die von HR kümmern sich um diese Dinge. Wir machen hier Business.“ Druck ist allenfalls Leidensdruck – allerdings nahezu ausschließlich auf Seiten der Betroffenen. Einen grundsätzlichen Handlungsdrang bei Unternehmen mag ich im Bereich Diversity und Gender Equality noch nicht erkennen.


Gleichstellungsprozess dauert noch 170 Jahre

Zurück zu den Debatten und Podien. Viele Menschen scheinen sich vielfach mit dem Status Quo abgefunden zu haben. Anders ist es nicht zu erklären, dass wir flächendeckend und beinahe stillschweigend akzeptieren, dass Frauen und Männer in Deutschland eben nicht gleichgestellt sind. Laut einer jüngsten Erhebung dauert der Gleichstellungsprozess bei der Beibehaltung des aktuellen Tempos noch 170 Jahre. Einhundertsiebzig Jahre! Die Reaktion darauf waren ein paar niedergeschlagen dreinblickende Smileys bei Facebook.

Spricht man einen verantwortlichen Manager auf Themen wie Diversity und Gender Equality an, verweist der reflexhaft auf die HR-Abteilung in seinem Unternehmen. Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten. Kreativ ist man abseits von Arbeitskreisen allenfalls beim Thema der gegenseitigen Schuldzuweisungen. Eine progressive, gegen alle Widerstände zielorientierte und kämpferische Personalabteilung muss man ebenso mit der Lupe suchen wie einen CEO, der Diversity und Gender Equality zu (seiner) Chefsache erklärt – und zwar jenseits bloßer Lippenbekenntnisse. Ich wünsche mir ein gezieltes Vorgehen für den Umgang mit den Themen Gender Equality und Diversity in deutschen Unternehmen.

  • Anerkennung der Tatsache, dass wir bislang wenig erreicht und noch einen weiten Weg zu gehen haben, um wenigstens mit den internationalen best practices (Skandinavien, Island, Niederlande) gleichzuziehen.
  • Ehrliches Hinterfragen der bisherigen Maßnahmen und kritische Analyse der Ergebnisse.
  • Verfügbarmachung aller relevanten Studien und Nutzung aller zur Verfügung stehenden Ressourcen zum Aufbau von Wissen über die Ursachen und Auswirkungen von Diskriminierung.
  • Ableitung ambitionierter Ziele und Definition ehrgeiziger Meilensteine.
  • Einbeziehung aller relevanten internen und externen Stakeholder und Knüpfung der Zielerreichung an Vereinbarungen mit Führungskräften im Management.
  • Implementierung der Ziele und Maßnahmen in die Unternehmens-Strategie.
  • Koppelung von Top-down- und Bottom-up-Strategien: Die Themen sind Chefsache und aufgrund ihrer strategischen und Umsatz-Relevanz elementare Erfolgs-Faktoren für die Unternehmen.

Doch das sind zunächst einmal wieder nur Forderungen. Was wir brauchen, ist jedoch endlich Aktion. Und hier sind die deutschen Unternehmensführungen in der Pflicht. Es wäre ein Armutszeugnis, wenn wir uns bei diesen so wichtigen Themen weiterhin mit den hinteren Plätzen im internationalen Vergleich zufrieden gäben – weil wir Fakten ignorieren, Stereotypen Vorschub leisten und Diskriminierung stillschweigend hinnehmen.

Über den Autor

Robert Franken arbeitet seit 15 Jahren in digitalen Umfeldern. Der Ex-Chef Chefkoch.de berät Unternehmen zum digitalen Wandel, interessiert sich für Gender-Fragen und post-digitale Geschäftsmodelle und ist begeisterter Twitterer. Sein Blog heißt „Digitale Tanzformation“.

Quelle:  Handelsblatt Online
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