Diversity 4.0: Auf die Schulbank im Silicon Valley

Diversity 4.0: Auf die Schulbank im Silicon Valley

, aktualisiert 17. Juni 2016, 19:06 Uhr
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Google, Facebook & Co: Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können?

Quelle:Handelsblatt Online

Die scheinbare Leichtigkeit, mit der Google, Facebook, Apple & Co. ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst Neidgefühle aus. Woher kommen Innovationskraft und Reichweite, durch die in kurzer Zeit der Marktwert steigt?

DüsseldorfGlobalisierung und Digitalisierung fordern die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen heraus. Eine Herkulesaufgabe, die sich nur mit einem guten Diversity-Management bewältigen lässt. Das glauben die beiden Autoren (Diversity 4.0 Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt), Dozenten und Forscher Peter Kinne und Hans Strikwerda, die für unsere Serie zu globalen Wachstumsmärkten einen Gastbeitrag geschrieben haben. Ihre Botschaft: Die Erkenntnis, dass Innovationskraft und gutes Management nicht mehr auf simplen Kausalitäten beruht, bedarf keiner Reise ins Silicon Valley. Es ist aber allemal spannend, dort nach Anregungen zum Überleben in der Vierten industriellen Revolution zu suchen.

Das kalifornische Silicon Valley erlebt derzeit eine neue Besucherwelle. Vertreter deutscher Organisationen, Firmen natürlich, aber auch Ministerien und sogar Kirchen, kommen, um zu lernen. Oft kommt die oberste Führungsriege. Lernstoff ist die Art und Weise, wie im geistigen Zentrum der digitalen Revolution gedacht und gehandelt wird. Die scheinbar spielerische Leichtigkeit, mit dem die Googles, Facebooks und Apples dieser Welt ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst zuweilen Neidgefühle aus. Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, durch die in respektlos kurzer Zeit der Marktwert in Höhen getrieben wird, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können?

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Innovation im digitalen Wandel erfordert mehr als die Abschaffung der Krawattenpflicht für Manager. Man sollte aber nicht darauf hoffen, den Geist des Silicon Valley in Gänze erfassen und auf die eigenen Verhältnisse übertragen zu können, abgesehen davon, dass die amerikanischen IT-Giganten in der Nutzung datenbasierter Geschäftsmodelle längst einen uneinholbaren Vorsprung haben. Sicher können z.B. Acceleratoren (Programme zur zeitlich begrenzten Zusammenarbeit mit Start-ups) oder Coworking Spaces (kooperative Arbeitsräume) wichtige Impulse liefern. Die eigene, Identitäts- und Kontext-spezifische Change-Strategie können sie nicht ersetzen.

Die wahren Herausforderungen liegen außerdem tiefer. Noch nie waren Erfolgsfaktoren so unscharf und widersprüchlich. Wandel zu gestalten ist nach einer Korn Ferry-Studie mit 7.500 Führungskräften die aktuell wichtigste Anforderung an Entscheiderinnen und Entscheider. Die Mehrheit glaubt jedoch nicht, dass die eigene Gilde diese Anforderung erfüllen kann, was angesichts der neuen Paradoxien nicht weiter verwundert:

Kreativität – klar, Effizient – selbstredend, Freiräume gewähren – eine Kernanforderung, Kontrolle ausüben – geht nicht ohne. Agilität – super wichtig, Stabilität – braucht man auch. Neues Wissen erwerben – zukunftsweisend, altes Wissen ausschöpfen – bringt aktuell den Cash.

Genauso ist der Glaube an die Wirksamkeit firmeneigener Entwicklungsmaßnahmen ist begrenzt. Auch Personalentwickler stehen vor völlig neuen Herausforderungen! Jeffrey Pfeffer, einer der besten Kenner der Materie, ist der Meinung, dass die sehr gut laufende „Leadership-Industrie“, zu deren Kunden die Personalentwickler gehören, gescheitert ist – unter anderem deswegen, weil Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nach ihrer Wirkung in der Organisation, sondern dem Feedback der Teilnehmer beurteilt werden – Zitat: „Measuring entertainment value produces great entertainment, not change.“


Wie wird Scheitern bewertet?

Veränderungsbarrieren sind meist nicht technologischer, sondern psychosozialer Natur: Chefs üben ein verbrieftes Weisungs- und Kontrollrecht aus, das ihr Rollenverständnis prägt. Je nachdem, wie sie dieses Recht nutzen, entfalten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Engagement und Kreativität, oder nicht. Es ist zu bezweifeln , dass selbst in veränderungswilligen Firmen alle wichtigen Führungspositionen zeitnah mit Leuten besetzt werden können, die ihren Anvertrauten den Freiraum gewähren, den diese für selbstorganisiertes, sinnvolles Tun benötigen, und gleichzeitig den Orientierungsrahmen mitliefern.

Das ist auch nicht nur eine Frage des Verhaltens Einzelner, sondern betrifft die Stimmigkeit der Führung insgesamt. Ein guter Indikator für Innovationskultur ist der Umgang mit dem Prinzip Versuch und Irrtum, das sich

bei Planungsunsicherheit bewährt hat. Methoden wie Scrum (niederschwelliger Projekteinstieg und phasenweiser Projektfortschritt) und Sprint (relativ kurze Projektphasen mit gleichbleibenden Anforderungen) sind auch hierzulande geübte Praxis. Soweit der Versuch, aber was ist mit dem Irrtum? Was, wenn sich herausstellt, dass ein Projekt trotz vorsichtiger Taktung im Markt erfolglos bleibt? Wie wird Scheitern bewertet, das unvermeidlich ist, wenn Dinge ausprobiert werden?

Barrierefreie Interaktionsprozesse mit eingebauter Fehlertoleranz sind nicht überall fest verankert. Und was sagt man Risikomanagern, wie sie mit information-based empowerment umgehen sollen, dem viel zitierten Innovationshebel, der aber leider nicht kalkulierbar ist? Euphorische Initiativen von Silicon Valley-Rückkehrern können leicht im Rückfall auf institutionalisierte (Denk-)Routinen enden, und damit in Enttäuschung, sofern es nicht gelingt, mit längerem Atem Integrationsprozesse in Gang zu setzten.

Ein populäres Anwendungsfeld von Integration bzw. Inklusion ist die soziokulturelle Vielfalt der Beschäftigten. Diversity Management sorgt idealerweise dafür, dass Talente jedweder „Andersartigkeit“ gefördert und an Kreativ- und Entscheidungsprozessen beteiligt werden. Dabei ist zu beachten, dass Teams nicht in die Inklusionsfalle tappen, die sich auftut, wenn kulturelle Unterschiede unüberbrückbar und Werte sowie Standards in heterogenen Gruppen nicht gemeinschaftlich tragfähig sind. Das Potenzial intelligent genutzter Vielfalt ist hoch. Es gibt aber vermutlich nicht viele Firmen, die es schon voll ausschöpfen.


Big Data kann zum Albtraum werden

Es reicht heute nicht, über neue Geschäftsmodelle nachzudenken. Es müssen auch Organisationsund Führungsmodelle implementiert werden, die es ermöglichen, die Komplexität im Umfeld zu absorbieren und für eigene Zwecke zu nutzen. Dazu muss produktive Eigenkomplexität aufgebaut werden, was besser gelingt, wenn vorher unproduktive Eigenkomplexität abgebaut wurde, die z.B. auf redundanten Prozessen, Interaktions-Barrieren und sonstigem Ballast beruht.

Allein schon die Sprache muss komplex genug sein, um z.B. Kundenanforderungen beschreiben zu können, die heute oft multidimensional sind. Bei Begriffen und Daten sollten individuelle Interpretationsspielräume möglichst ausgeschlossen sein, weil ohne ein einheitliches Begriffs- und Datenverständnis effektives kollektives Handeln kaum möglich ist (was jeder Chef wissen müsste, der es schon einmal versäumt hat, einen Wert wie Kundenorientierung zu konkretisieren).

Außerdem sind nur eindeutige Informationen digital gut zu verarbeiten. Wer das Eindeutigkeitsgebot missachtet, für den kann Big Data schnell zum Albtraum werden! Ein komplexes Begriffsrepertoire sollte Führungskräfte jedoch nicht dazu verleiten, sich kompliziert auszudrücken. Vor allem mit einfachen Worten kann Sinn gestiftet, Engagement, Kreativität und Selbstorganisation gefördert werden.

Die Erkenntnis, dass Innovationskraft und gutes Management nicht mehr auf simplen Kausalitäten beruht, bedarf keiner Reise ins Silicon Valley. Es ist aber allemal spannend, auch in Kalifornien nach Anregungen zum Überleben in der Vierten industriellen Revolution zu suchen.

Über die Autoren

Nach langjähriger Tätigkeit in leitenden Funktionen bei marktführenden Unternehmen beschäftigt sich Peter Kinne heute als Forscher, Autor, Dozent (FOM-Hochschule für Oekonomie und Management) und Berater mit der Entwicklung und dem Einsatz integrativer Modelle und Methoden des strategischen Managements. Hans Strikwerda lehrt an der Amsterdam Business School. Zusammen leiten sie das Balancefirst-Institut für integratives Management.

Quelle:  Handelsblatt Online
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