Diversity 4.0: Fit für die Fremde und Vielfalt?

Diversity 4.0: Fit für die Fremde und Vielfalt?

, aktualisiert 06. April 2016, 15:40 Uhr
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Eine Schlüsselqualifikation in der heutigen Arbeitswelt, die zunehmend internationaler wird: interkulturelle Kompetenz.

Quelle:Handelsblatt Online

Vielfalt managen: Das ist nicht nur ein Erfolgshebel beim Erobern ausländischer Märkte. Aus einer Art Unternehmenskosmetik und einem schickem Buzzword ist eine echte Management-Aufgabe mit Chancen und Risiken geworden.

DüsseldorfOb groß oder klein, national oder international tätig: alle Unternehmen leiden zunehmend unter dem Phänomen der Komplexität. Globalisierung und Digitalisierung fordern die Wandlungsfähigkeit von Organisationen heraus. Eine riesige Aufgabe, die sich nur mit einem guten Diversity-Management bewältigen lässt. Das glaubt Autor, Dozent und Forscher Peter Kinne, der für unsere Serie zu globalen Wachstumsmärkten einen Gastbeitrag geschrieben hat. Wird Diversity, verstanden als Vielfalt von Menschen aus anderen Nationen und Kulturen, glaubhaft und unternehmensweit gelebt, steigert das nicht nur die Produktivität, sondern verbessert auch die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.

Diversity-Maßnahmen für Unternehmen: Was bis gestern noch als Ausdruck verantwortlichen Managements gelten konnte, ist unter den heutigen Bedingungen zu einer strategisch-operativen Notwendigkeit geworden. Im Angesicht der Globalisierung und weltweiter Verwerfungen, die Millionen von Menschen in Bewegung setzen, ist soziokulturelle Offenheit kein schickes Nice-to-have mehr. Aus einer Art Unternehmenskosmetik, die mitunter eher PR-Abteilungen als Führungskräfte beschäftigt hat, ist eine echte Management-Aufgabe mit Chancen und Risiken geworden – und ich will Ihnen erklären, warum.

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Unternehmen, die die Zeichen der Zeit erkennen und beherzt handeln, werden in ein paar Jahren nicht nur in Fragen des Recruitings und des Employer Brandings die Nase vorn haben. Genauso werden sie im In- und Ausland von der Vielfalt der Menschen profitieren, die ihre verschiedenen Stärken auf gemeinsame Ziele fokussieren. Keine Frage: damit stehen Europa und seine Unternehmen vor einer historischen Aufgabe.

Das Management aber schweigt dazu in der Öffentlichkeit. Stattdessen werden Prognosen aus der Hüfte geschossen – von Journalisten, Politikern, Theologen, Philosophen und Volkswirtschaftlern, die auf der Basis von Moralvorstellungen oder Modellrechnungen zu widersprüchlichen Voraussagen und Forderungen gelangen. Aktive Manager hingegen kommen viel zu selten zu Wort, obwohl ihnen eine zentrale Rolle in der Gestaltung unternehmerischer Zukunft zukommt.

Viele Herausforderungen, denen Inlandsunternehmen sich heute stellen müssen, haben andere schon angenommen: Unternehmer, die sich im Laufe der letzten Jahre im Ausland engagiert haben. Unter teils schwierigen Bedingungen mussten sie lernen, was es heißt, als Fremde in eine neue Kultur vorzustoßen. Denn auch als Erzeuger von Arbeitsplätzen im Zielland sind längst nicht alle deutschen Unternehmen überall willkommen.

Abgrenzung von Andersartigem ist eine evolutionäre Errungenschaft und erleichtert die Orientierung in einer zunehmend komplexen Welt. Das bekommen auch Unternehmen zu spüren, die in neuen Ländern gute Geschäfte suchen und auf schnellere Erfolge hoffen, als die Umstände es zulassen wollen.


Andersartigkeit erfolgreich managen

Wie gehen Firmen also mit soziokultureller Andersartigkeit bei Expansion ins Ausland um? Verstanden worden ist allemal, wenn oftmals auch erst nach schmerzhaften Schleifen von Versuch und Irrtum, dass man die Wertehierarchien, Sitten, Gebräuche seiner Mitarbeiter und Zielkunden im Ausland verstehen sollte.

Unumgänglich ist es dabei, vorhandenes Wissen über kulturelle Unterschiede im Zielland zu nutzen. So vermitteln die Auslandsstellen der Industrie- und Handelskammern dieses Wissen gerne an deutsche Unternehmen, die Chancen im Ausland sehen. Schließlich geht es um die Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Ob sich die Unternehmen dann auch diesem Wissen entsprechend verhalten, ist eine ganz andere Frage.

Wer als deutscher Vertriebsingenieur schon mal der Verzweiflung nahe war, weil er auch beim dritten Anlauf in einem arabischen Land nicht zum Vertragsabschluss gekommen ist, sondern von seinem potenziellen Geschäftspartner im Zauber von Tausendundeiner Nacht aufwändig bewirtet, zum wiederholten Mal nach seiner Familie befragt und dann bis zum nächsten Mal verabschiedet worden ist, lernt die Bedeutung interkultureller Unterschiede kennen.

Das Gleiche gilt für den deutschen Chef, der seinen japanischen Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft kritisiert und ihn daraufhin verliert – für immer. Den nächsten asiatischen Kollegen spricht er hoffentlich diskreter an, was ja selbst bei deutschstämmigen Beschäftigten keine schlechte Idee ist. Und der Vertriebsingenieur sollte mit großer Gelassenheit zum vierten Besuch in den Orient aufbrechen – und womöglich erfolgreich sein, denn Beharrlichkeit zahlt dort besonders aus.

Das Wissen um angemessenes Verhalten vor Ort ist jedoch nur das kleine Einmaleins, das Minimum dessen, was expandierende Unternehmen nicht vernachlässigen dürfen. Neben dem Erwerb interkulturellen Wissens bilden kluge Unternehmen auch personell ab, was sie extern auf Kundenseite vorfinden. Konkret: Ein Servicecenter, das chinesische Firmen betreut, setzt idealerweise Chinesen zur Kommunikation mit den Kunden ein – ganz egal, wo es sich geografisch befindet.

Das hat nicht nur sprachliche Gründe, sondern verbessert auch die mentale Verständigung mit den Kunden und kann wichtige Erkenntnisse, etwa bezüglich unbefriedigter Bedürfnisse, liefern. Insbesondere global agierende Unternehmen rekrutieren Menschen verschiedener Nationalitäten, um ihre Kunden besser verstehen und bedienen und damit auch in neue Märkte vordringen zu können.


Hoher Wirkungsgrad, grandiose Zukunft

Doch auch das sind Maßnahmen, die letztlich dem gesunden Menschenverstand entsprechen, auch wenn sie professionell gemanagt werden müssen. Mit dem kundengerichteten Einsatz von Beschäftigten unterschiedlicher Nationalitäten ist keineswegs das Ende der Fahnenstange im Potenzial eines strategischen Diversity Managements erreicht, das sich gerade erst zu einer Managementdisziplin mit potenziell hohem Wirkungsgrad und entsprechend grandioser Zukunft entwickelt.

Die Diversity-Agenda aktiver Unternehmen ist derzeit stark geprägt von Bemühungen um einen möglichst vorurteilsfreien Umgang mit Menschen anderen Geschlechts, anderer Hautfarbe, Religion, Kultur, sexueller Orientierung etc. Das Ergebnis dieser Bemühungen sollte im Minimum Chancengleichheit sein, die zweifellos einen Wert an sich darstellt.

Hier könnte man sogar innehalten und mit dem Erreichten zufrieden sein, gerade auch wenn nach erfolgreicher Inklusion ausländischer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Auslandsgeschäft brummt. Durch Diversity Management können aber noch ganz andere ökonomische Erfolgsreserven genutzt werden. Diese Reserven liegen zunächst einmal in der optimierten Gestaltung von Teamarbeit bei der Kooperation generell. Durch Homogenisierung heterogener Teams kann dafür gesorgt werden, dass Gruppen mit bestimmten Aufgaben von der Unterschiedlichkeit ihrer Mitglieder profitieren, während sie in übergeordneten Größen wie Zielen, Gestaltungsprinzipien oder Standards übereinstimmen.

Gerade hier liegt eine enorme Chance, weil Unterschiede auch Stärke bedeuten können. Im Idealfall führen sie zu fruchtbaren Formen kollektiven (Quer-)denkens und zu Ergebnissen, die weit über das hinausgehen, was ohne die intelligente Nutzung von Vielfalt möglich gewesen wäre. Die Kunst der Unternehmensführung liegt darin, aus dem Unumgänglichen eine Chance zu machen, statt seinen Risiken zum Opfer zu fallen.

Weitere wichtige Instrumente zur Steigerung der Produktivität mittels Diversity Management sind eine auf Indikatoren basierende Planung und Bewertung geeigneter Maßnahmen entlang der unterschiedlichen Phasen der Wertschöpfungskette und die Nutzung von Synergien mit anderen Querschnitts-Disziplinen. Change Management, Qualitätsmanagement, Innovationsmanagement und Markenführung sind solche Querschnitts-Disziplinen. Und „Querschnitt“ bedeutet hier, dass diese Disziplinen das ganze System der Organisation beeinflussen.

Wie eine aktuelle Studie an der FOM-Hochschule für Oekonomie und Management gezeigt hat, sind Synergien in diesem Bereich ein hochwirksamer Katalysator des Wachstums. Die geschickte Nutzung soziokultureller Vielfalt führt zu besseren Lösungen auch in den anderen Disziplinen. Dieser Effekt verstärkt sich mitunter exponentiell, wenn auch die Top-Führungskräfte erfolgreich kooperieren.


Vielfalt ist ein immaterielles Wirtschaftsgut

Eines der Hauptmerkmale „bunter“ Unternehmen, sowohl im In- als auch im Ausland, ist die steigende Eigenkomplexität. Sie kollidiert mit der ohnehin galoppierenden Komplexität im Wettbewerbsumfeld, die durch das extrem hohe Veränderungstempo mit der zunehmenden Verschmelzung von Technologien zu Beginn der „vierten industriellen Revolution“ entsteht. Wer soziokulturelle Vielfalt zur Ertragssteigerung nutzen will, muss den produktivitätsmindernden Anteil seiner (hausgemachten) Eigenkomplexität reduzieren – eine nicht ganz triviale Gemeinschaftsaufgabe! Diese dysfunktionale Eigenkomplexität beruht auf vermeidbaren Orientierungsdefiziten, Kooperationsbarrieren und sonstigem Ballast und kann existenzgefährdende Selbstblockaden hervorrufen. Durch Abbau des schädlichen Anteils kann jedoch jener Grad an Stabilität entstehen, den Organisationen dringend benötigen, um in einem hochdynamischen Umfeld die nötige Agilität, und damit Wachstumsfähigkeit, erzeugen zu können.

Noch hat das Diversity Management in vielen Unternehmen einen schweren Stand, weil sein Return on Invest nicht ohne weiteres messbar ist. Vielfalt ist ein immaterielles Wirtschaftsgut, das in aller Regel indirekt, zeitverzögert und im Verbund mit anderen Gütern Wirkung zeigt. Insofern ist es ein Potenzial, dem man zunächst einmal vertrauen muss, um es sinnvoll nutzen zu können. Im Erfolgsfall wird jedoch der Wert des Unternehmens steigen. Diversity 4.0 ist ein Konzept, das die Erfolgsbedingungen des Diversity Managements für unterschiedliche Zwecke differenziert beschreibt:

  • für das Verstehen der Zusammenhänge (Knowledge Domain),
  • das kollektive Wertschätzen soziokultureller Vielfalt (Mindset Domain),
  • als sichtbares Zeichen von Offenheit und Chancengleichheit (Symbolic Domain)
  • und zum Zweck der Ertragssteigerung (Performance Domain).

Diese Domänen bauen aufeinander auf. Verstehen und Wertschätzen bilden die Basis für die symbolische „Leuchtturmfunktion“ und natürlich auch den wirtschaftlichen Erfolg. Die zu den jeweiligen Domänen passenden Maßnahmen können zweck- und bedarfsgerecht dosiert und kombiniert werden.


Wann fangen wir wie damit an?

Spätestens in der aktuellen, weitgehend unumkehrbaren historischen Situation wird strategisches Diversity Management nicht nur für das Business im Ausland zu einem Muss. Es erlaubt Unternehmen, aus dem Unabwendbaren eine Tugend zu machen, um nicht von denen überholt zu werden, die diese Aufgabe schneller und strategischer angehen. Diversity 4.0 besteht aus weitaus mehr als der Frage, was im Ausland getan und vermieden werden muss, um nicht an kulturellen Konflikten zu scheitern. In der Sphäre des strategischen Managements angekommen, unterstützt sie Unternehmen, unter hochkomplexen Bedingungen lenkbar zu bleiben.

In dieser Frage birgt der gegenwärtige Zustand unseres gesellschaftlich-politischen Umfeldes neben all den Problemen, die er aufwirft, zugleich eine kaum zu unterschätzende Chance. Unternehmen, die jetzt ins Ausland gehen, sollten auf professionelles Diversity Management setzen, um die Lernkurve dort für den Erfolg in der Heimat zu nutzen. Und umgekehrt: Wer jetzt in Deutschland zukunftsfähige Schritte in Richtung Diversity unternimmt, kann dieses Wissen später nutzen, um erfolgreich ins Ausland zu gehen.

Aber auch ohne jegliche Expansionsabsichten im Ausland zahlt sich strategisches Diversity Management auf die beschriebene Weise aus. Wer nicht nur auf die Chancen der Internationalisierung, sondern auch auf die aktuellen weltweiten Veränderungen blickt, erkennt schnell, dass die Frage nicht mehr lautet: „Machen wir es, oder machen wir es nicht?“, sondern „Wann fangen wir wie damit an?“

Über den Autor

Nach langjähriger Tätigkeit in leitenden Funktionen bei marktführenden Unternehmen beschäftigt sich Peter Kinne heute als Forscher, Autor, Dozent und Berater mit der Entwicklung und dem Einsatz integrativer Modelle und Methoden des strategischen Managements. Zusammen mit seinen Partnern unterstützt er Organisationen bei Veränderungen, die sie besser gerüstet sein lassen für die Herausforderungen unserer Zeit. Komplexität spielt dabei eine zentrale Rolle und damit auch intelligent genutzte Vielfalt, dem wohl wichtigsten Instrument zur Bewältigung von Komplexität.

Quelle:  Handelsblatt Online
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