Arbeit nervt: Warum haben nur die Amerikaner Spaß am Job?

Arbeit nervt: Warum haben nur die Amerikaner Spaß am Job?

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Die Gallup-Vergleichsstudie „State of the Global Workplace“ zeigt: Um die Arbeitsmotivation ist es weltweit nicht gut bestellt.

von Kerstin Dämon

Der Gallup-Index zeigt, wie viele Menschen zufrieden mit ihrer Arbeit sind. In Deutschland sind es 15 Prozent. In Europa ist das noch viel. Lust auf Arbeit haben nur die Amerikaner. Für die Wirtschaft ist das gefährlich.

Jedes Frühjahr zeichnet das Marktforschungsunternehmen Gallup ein düsteres Bild von der deutschen Arbeitswelt. Dann nämlich veröffentlichen die Marktforscher ihren Engagement-Index, für den sie die Deutschen befragen, wie zufrieden sie mit ihrem Job und ihrem Vorgesetzten sind, wie es um ihre Motivation und Leistungsbereitschaft steht.

Und das Ergebnis ist nie positiv: 2017 hat das Unternehmen 1413 Arbeitnehmer befragt, lediglich 15 Prozent davon arbeiten gerne und sind motiviert. Der Rest bummelt am Arbeitsplatz seine vertraglich vereinbarte Zeit ab. Die Folge sind ein hoher Krankenstand und eine geringe Produktivität, sagt Marco Nink, Studienverantwortlicher bei Gallup.

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Hohe volkswirtschaftliche Kosten durch innere Kündigung

Er schätzt, dass den deutschen Unternehmen deshalb jährlich zwischen 80 und 105 Milliarden Euro entgehen. „Innere Kündiger arbeiten nicht nur mit angezogener Handbremse, sondern legen auch Verhaltensweisen an den Tag, die bis zum bewussten Schädigen des Arbeitsgebers reichen. Sie sind beispielsweise weniger kundenfokussiert, weniger innovativ oder fehlen häufiger.“

Gallup-Studie Führungskräfte sind der wahre Produktivitätskiller

Hätten sie gute Führungskräfte, würden deutsche Unternehmen 105 Milliarden mehr Gewinn im Jahr machen. Stattdessen leisten sie sich Manager, die den Mitarbeitern die Arbeitsfreude vergällen.

Unzufriedene Arbeitnehmer sorgen für volkswirtschaftliche Schäden. Schuld haben die Chefs. Quelle: dpa

Im europäischen Vergleich sind 15 Prozent allerdings noch gut, wie die aktuelle Vergleichsstudie „State of the Global Workplace“ zeigt, für die Gallup insgesamt 155 Länder untersucht hat.

Demnach sind in der Europäischen Union im Schnitt elf Prozent aller Arbeitnehmer emotional hoch gebunden. 25 Prozent der Arbeitnehmer in der EU haben innerlich gekündigt.

Gallup Engagement-Index 2017: So steht es in den G7 um die Arbeitsmotivation

  • USA

    In den Vereinigten Staaten haben 33 Prozent der Beschäftigten eine hohe Bindung an ihren Arbeitgeber und ihren Job. 51 Prozent haben eine geringe Bindung, 16 Prozent gar keine.

  • Kanada

    Bei den Kanadiern sind 20 Prozent mit Feuereifer bei der Arbeit. 66 Prozent haben nur eine geringe Bindung zu Job und Firma. 14 Prozent sind sowohl Beruf als auch Arbeitgeber völlig egal.

  • Deutschland

    In Deutschland sind 15 Prozent mit Herzblut bei der Arbeit. Genauso viele haben überhaupt keine Bindung an den Arbeitgeber. 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift.

  • Großbritannien

    Großbritannien liegt in punkto Bindung auf Platz vier der G7-Staaten. Hier sind elf Prozent mit Leidenschaft bei der Arbeit. 68 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, 21 Prozent sind Job und Arbeitgeber total egal.

  • Japan

    Schlecht steht es um die Motivation bei den Japanern: Nur sechs Prozent haben eine hohe Bindung. 71 Prozent haben innerlich gekündigt, 23 Prozent interessieren sich überhaupt nicht für ihren Job oder ihre Firma.

  • Frankeich

    Auch in Frankreich haben nur sechs Prozent der Beschäftigten eine hohe Bindung zu Arbeit und Arbeitgeber. 69 Prozent bezeichnen ihre Bindung als gering, 25 Prozent sagen, sie haben gar keine Bindung an ihren Job.

  • Italien

    Schlusslicht unter den G7 ist Italien: Nur fünf Prozent der Italiener haben eine hohe Bindung zu ihrem Job. 64 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, 30 Prozent sind Job und Arbeitgeber völlig egal.

Besonders schlecht steht es um die Motivation von Italienern, Franzosen und Japanern. In diesen Ländern sind nur fünf bis sechs Prozent mit Leidenschaft bei der Sache. Jeder dritte Italiener (30 Prozent) - aber auch jeder vierte Franzose (25 Prozent) und fast jeder vierte Japaner (23 Prozent) -– hat innerlich bereits gekündigt.

Arbeitsethos Warum sich Japaner zu Tode arbeiten

Nach mehreren Todesfällen durch Unmengen von Überstunden stellt Japan seine Arbeitsgewohnheiten in Frage. Ein neues Gesetz soll die Überstunden auf 720 pro Jahr begrenzen – doch kulturelle Gründe bremsen die Veränderung.

Müde in Japan. Quelle: Getty Images

„Wenn sich in hoch entwickelten Industriestaaten ein substantieller Teil der Beschäftigten in die innere Kündigung zurückzieht, gefährdet das den Erfolg der gesamten Volkswirtschaft. Denn Mitarbeiterbindung ist ein entscheidender Hebel für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen“, so Nink. Tatsächlich gibt es nur eine Industrienation, die mit Feuereifer bei der Sache ist. Und das sind die Amerikaner. Dort sind 33 Prozent der Beschäftigten emotional an ihren Job und ihren Arbeitgeber gebunden. „Das scheint zunächst paradox, denkt man an die dortige 'Hire and Fire'-Kultur“, sagt Patricia DuChene, die bei Wrike für das Geschäft in Europa und dem Nahen Osten zuständig ist. Wrike ist ein amerikanischer Hersteller von Projektmanagementsoftware. Sie glaubt, dass es an den in Amerika üblichen flachen Hierarchien liegt, dass Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren.

Was Manager empfehlen, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen

Andere Manager schwören auf mehr Flexibilität für die Mitarbeiter, um deren Loyalität zu erhöhen. „Jeder Mitarbeiter sollte entscheiden können, wie viel Flexibilität er benötigt, um einerseits produktiv zu sein und um andererseits eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu haben“, glaubt beispielsweise Michael Rosbach, Vorstand des Cloudanbieters Scopevisio AG und Experte für künstliche Intelligenz.
Bei den Marktforschern von Gallup heißt es, dass vor allem Schwächen in der Unternehmenskultur und Defizite in der Personalführung Schuld haben, wenn Mitarbeiter innerlich kündigen. Sind Chefs schlechte Führungskräfte, würden motivierte Leute zu Verweigerern. Führungskräfte sollten sich deshalb auf drei Aspekte fokussieren: Zugänglichkeit, Zuständigkeit und Zielorientierung. „Zuständigkeit steht dafür, dass Führungskräfte wissen, an welchen Aufgaben und Projekten ihre Mitarbeiter gerade arbeiten, und wie sie ihre Mitarbeiter für deren Leistung verantwortlich halten und kommunizieren“, erläutert Nink. „Sie konzentrieren sich auf die Stärken der Mitarbeiter, anstatt auf deren Schwächen.“

In der Praxis funktioniere das leider noch nicht sonderlich gut, wie Matthias Frye sagt. Er ist Regional Manager für Zentraleuropa bei Questback, einem Spezialisten für Befragungsmanagement. „Oftmals schätzen Führungskräfte ihren Führungsstil falsch ein. Während der Teamleiter meint, eine gute Führungskraft zu sein, hat sein Team vielleicht schon innerlich gekündigt“, so seine Erfahrung.
Fazit von Marco Nink: „Um den Fokus auf die Stärken des einzelnen Mitarbeiters zu legen und die emotionale Mitarbeiterbindung nachhaltig zu steigern, brauchen wir ein echtes Update in den Führungsetagen. Unternehmen müssen ein Performance Management aufbauen, das Führungsqualität honoriert und Mitarbeiterbindung zur entscheidenden Kennzahl macht.“ Das sieht auch Hanno Renner so. Er gründete 2015 mit Freunden das HR-Start-up Personio, in das auch die Samwer Brüder investierten. „Die Mitarbeiter wollen an Prozessen teilhaben und Herr über ihre eigenen Daten sein. Sie wollen nicht, dass die Personalabteilung wie die Stasi geheime Akten über sie führt“, sagt er. In immer mehr Unternehmen sei das auch angekommen. Die Demokratisierung von Wissen und Informationen schreite voran. Wovon die Unternehmen letztlich auch finanziell profitieren, worauf auch Renner hinweist. „Tools und Reportings können jetzt schon sichtbar machen, in welchen Teams der Krankenstand oder die Fluktuation besonders hoch sind. Wenn solche Missstände sichtbar sind, können Führungskräfte auf die Mitarbeiter zugehen und die Teamleiter sensibilisieren.“

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