Die Bahn braucht jedes Jahr 8000 neue Mitarbeiter. Gesucht werden insbesondere Ingenieure, Lokführer, IT-Experten, Fahrdienstleiter oder Elektroniker. Ende April ist deshalb die neue Arbeitgeberkampagne „Willkommen, Du passt zu uns“ gestartet. Wie die sich auf Bewerberzahlen auswirkt, lässt sich natürlich erst nächstes Jahr nachvollziehen. Der Konzern wirbt allerdings nicht nur nach Außen um Fachkräfte. Auch im Inneren tut sich einiges. Bei Krallers Südostbayernbahn arbeiten viele Mitarbeiter selbstbestimmt. Und das auch im operativen Geschäft.
Agiles Arbeiten – im Entstördienst oder dem Reisebüro
Er gibt ein Beispiel: „Die Mitarbeiter, die sich um die Entstörungen und Instandhaltung kümmern, sind früher morgens früh zur Arbeit gekommen, haben ihre Aufträge für den Tag abgeholt und sind losgefahren. Heute bekommen sie ein Paket mit Aufträgen und können sich selber einteilen, wann sie welchen Bahnübergang kontrollieren“, sagt Kraller. Taucht eine Störung auf, werden die Kollegen natürlich weiterhin angefunkt und zu der entsprechenden Anlange beordert. Einen regulären Arbeitstag können sich die Mitarbeiter aber selbst einteilen. „Es hat doch wenig Sinn, den Kollegen vorzuschreiben, bei strömendem Regen eine Anlage zu warten, die nicht überdacht ist. Wenn die sich das flexibel über die Woche einteilen und ihre Touren planen können, ist das doch viel sinnvoller. Das merken wir auch bei der Produktivität“, begründet Kraller die Entscheidung.
Auch die Mitarbeiter im Reisebüro am Bahnhof Mühldorf können sich ihre Arbeit selber einteilen. Die Arbeitszeiten seien zwar festgelegt, aber wer im Reisebüro welche Aufgabe übernimmt, können die Kollegen sehr wohl selbst entscheiden.
Diskussion und Abstimmung anstatt „Befehl vom Chef“
Für die Mitarbeiter bedeutet das: mehr Freiheit, aber auch mehr Verantwortung. Das gefalle nicht jedem. Auch für die Führungskräfte sei das neue Arbeiten sehr anstrengend, gibt Kraller zu. „Wenn ich etwas ändern möchte – zum Beispiel, dass sich die Kollegen aus dem Reisebüro auch um die Mobilitätshilfen für Rollstuhlfahrer kümmern – kann ich das nicht mehr anordnen. Ich muss es in die Abstimmung geben.“ Wenn es schlecht läuft für ihn, sagen die Kollegen dann „Nein.“
Deshalb brauche dieses Arbeitsmodell Zeit, Kommunikation – und starke Nerven, bis es rund läuft. „Wir haben am Anfang viele Fehler gemacht. Wir haben zum Beispiel nicht zu Beginn als Rahmenbedingung festgelegt, dass die Fahrgäste immer an erster Stelle stehen müssen“, sagt Kraller. „Wenn das nicht klar geregelt ist, werden Sie bei einer Abstimmung zum Thema Mehrarbeit den Kürzeren ziehen. Solche Dinge mussten wir lernen.“ Trotzdem: Für die 60 Mitarbeiter des Regionalnetzwerkes, die selbstorganisiert arbeiten, sei es eine große Verbesserung. Gerne möchte Kraller die Arbeitsweise auf so viele Mitarbeiter wie möglich ausweiten. Für alle könne und werde agiles Arbeiten aber nicht funktionieren. „Bei uns gibt es rund 200 Lokführer. Da ist sehr klar geregelt, was die wann zu tun haben“, sagt er. Diese Kollegen könnten eventuell flexiblere Schichtpläne bekommen oder die Urlaubsplanung selbst organisieren.
Es geht um die Einstellung, nicht um Methoden
Bei der DB Systel, der IT-Tochter der Bahn, arbeitet viele Teams möglichst selbstorganisiert, wie Marcus Gemeinder erzählt. Er ist seit mehr als zehn Jahren als Projekt- und Programmleiter im Bahnkonzern tätig, heute ist er für das agile Arbeiten bei der Systel zuständig. „Es geht heute bei uns um Selbstorganisation, um kurze Entscheidungswege, Verantwortungsübernahme und damit letztlich mehr Flexibilität und Geschwindigkeit. Früher haben wir Entscheidungen immer weit nach oben durchgereicht, das dauert viel zu lange“, sagt er. Methoden wie Scrum oder Kanban spielen bei der Arbeitsweise dagegen eine nachgelagerte Rolle, wie er sagt.
Drei Arten agiler Arbeit
Arbeitsschritte werden in Phasen von zwei bis vier Wochen zerlegt und von einem kleinen Team bearbeitet. Der Scrum Master sorgt dafür, dass Regeln eingehalten werden. Ein Product Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick.
Ziel ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle oder Produkte. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Designern. Basis ist die These, dass Probleme besser gelöst werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten.
Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Holons sind selbstständige Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“, die Mitarbeiter versammeln Gleichgesinnte in „Zirkeln“, um „Spannungen“ zu klären, und besprechen den Fortschritt in „taktischen Sitzungen“. Bereits 50 Organisationen weltweit verwenden die Philosophie .
„Scrum passt nicht überall hin. Da legt man ja zu Beginn eines ein- bis vierwöchigen Sprints fest, womit man sich beschäftigen wird. Wenn jetzt aber am zweiten Tag eines Sprints der CIO eines Kunden anruft und sagt: es gibt da ein Problem, das dringend gelöst werden muss können wir das ja schlecht ins Backlog schreiben und sagen: Wir kümmern uns vielleicht in drei Wochen darum.“
Allgemein hält er wenig davon, sich beim Arbeiten auf Methoden zu fixieren. Gerade, da jedes Team andere Herausforderungen habe, könne es nicht eine Methode für alle geben. „Sonst heißt die Arbeitsweise nachher vielleicht anders, aber man steht sich mit den gleichen starren Strukturen weiter selbst im Weg.“ Bei Bewerbern zieht das, wie auch die Auswertung der Marktforscher von Trendence belegt. Bei den Entwicklern und sonstigen Computerexperten hat die Deutsche Bahn als Arbeitgeber in den vergangenen Jahren an Attraktivität stark zugenommen. 2017 belegte die Bahn bei den IT-Experten Platz 28 von 100 Unternehmen.
