Arbeitswelt: So arbeitet Europa

Arbeitswelt: So arbeitet Europa

von Kerstin Dämon

Die Arbeitswelt verändert sich – Kreativität und Zusammenarbeit rücken immer mehr in den Fokus. Das stellt Unternehmen und Mitarbeiter vor Herausforderungen. In manchen Ländern gelingt der Wandel besser als in anderen.

Produktionsunternehmen müssen immer mehr zum Dienstleister werden, weil der Kunde es so will. Das hat nicht nur Auswirkungen auf das Geschäftsmodell, es verändert auch die Art, zu arbeiten. Außerhalb der Produktionshallen sind auf einmal virtuelle Teams, Diversität und flexibles Arbeiten angesagt. Digitale Transformation findet überall statt. Cornerstone OnDemand, ein Anbieter von Talent-Managamentsoftware, wollte wissen, wie genau es um die Arbeitswelt in Europa bestellt ist. Deshalb beauftragte das Unternehmen die Marktforscher von IDC, bei mehr als 1300 HR-Verantwortlichen und Managern aus 16 verschiedenen europäischen Ländern nachzufragen, wie bei ihnen gearbeitet wird. Die Ergebnisse der Studie „Future People – Workplace Evolution in the Age of Digital Transformation“ liegen WirtschaftsWoche Online exklusiv vor.

So viel vorweg: Deutsche Unternehmen hinken bei der Nutzung neuer Technologien und der Möglichkeit des Home-Office für Mitarbeiter deutlich hinterher.

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Positiv fällt bei den deutschen Unternehmen auf, dass es Mitarbeiter leicht gemacht wird, innerhalb eines Unternehmens die Position zu wechseln. Auch Schulungen für IT-Tools gibt es in deutschen Betrieben vergleichsweise häufig. Trotzdem: Vom Büro der Zukunft, wo sich Mitarbeiter zum kreativen Austausch treffen, wenn sie es wollen und nicht, wenn die Stechuhr es befiehlt, ist man in Deutschland noch sehr weit entfernt.

Hier haben die skandinavischen Länder ganz klar die Nase vorn. Auch in Spanien, den Benelux-Ländern und Österreich wird Flexibilität in der Arbeitswelt großgeschrieben. Die geringste Flexibilität bieten Betriebe in Osteuropa – und Großbritannien. Dabei steigt mit der Flexibilität der Mitarbeiter in der Regel auch die Produktivität eines Unternehmens. Das belegte jüngst eine Studie von Steelcase Werndl, einem Experten für Arbeitsraumgestaltung.

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Weitere Schlüsselergebnisse der Studie:

Das Mitarbeitergespräch ist nicht tot – es verändert sich lediglich.

Vom formellen, jährlich stattfindenden Termin mit dem Vorgesetzten geht es hin zu einer kontinuierlichen Feedback-Kultur. Zumindest berichten das 28 Prozent der von IDC Befragten. Genau richtig findet das Ana-Cristina Grohnert, Personalchefin und Mitglied der Geschäftsführung bei  der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY. „Gerade junge Leute wollen sehr viel Feedback und Gesprächsangebote. Die wollen nicht im Januar hören, dass sie ein halbes Jahr vorher einen Fehler gemacht haben. Dann sagen sie zu Recht: Warum erfahre ich das erst jetzt?“ Ihr Unternehmen hat deshalb verschiedene Tools zur Steuerung des Personals entwickelt, mit dem sich nicht nur virtuelle Teams nach Kompetenzen zusammenstellen lassen, sondern auch über das Performance-Management-System Führungskräfte regelmäßig daran erinnert, Projekte und Mitarbeiter zu bewerten, Feedback zu geben und nachzuhalten, ob Angebot und Nachfrage, beispielsweise beim Home-Office, stimmen.

„Das ist kein Allheilmittel, aber es hilft bei der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, so Grohnert. Mit klassischer Leistungsmessung, also dem Identifizieren von Top- und Minderleistern habe das System aber nichts zu tun.

Der Aufwand lohnt sich, wie Grohnert sagt. Grundsätzlich gelte:  Je flexibler die Mitarbeiter arbeiten dürfen, desto höher die Motivation. Und: „Es gibt eine Korrelation zwischen Profitabilität und der Motivation der Mitarbeiter.“ Dagegen könne man mit Hilfe des Tools auch erkennen, dass die Fluktuation in einem Unternehmen steigt, je niedriger die Motivation der Belegschaft sei. Sie rät grundsätzlich allen Unternehmern, auf eine offene Dialogkultur zu setzen. „Miteinander reden ist immer besser, als übereinander reden.“ Bevor man also festlegt, dass junge Mitarbeiter soundso arbeiten wollen, Frauen dafür soundso und Männer ab 50 wieder ganz anders, sollte man die verschiedenen Gruppen am besten einfach fragen.

IDC fand auch Anzeichen dafür, dass in Deutschland gewisse Spannungen zwischen Abteilungsleitern und Personalfachkräften bestehen. Unter den Abteilungsleitern stimmten nur 54 Prozent der Aussage zu, sie hätten die Freiheit, autonome Entscheidungen zu treffen, um Unternehmensziele zu erreichen (im Vergleich zu 60 Prozent im europäischen Durchschnitt). Das deutet nicht nur darauf hin, dass Grohnert Recht hat, sondern auch darauf, dass deutsche Organisationen eine Kultur entwickeln sollten, die größere Autonomie und die Delegation von Entscheidungen unterstützt. Vertrauen heißt hier das Zauberwort. Wenn man sich die Tabelle noch einmal genau anschaut, kann aber auch mehr Mut zu modernen Technologien nicht schaden.

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