Welche Rolle spielt Technik?
Eine große. Wir setzen etwa auf kabellose Technik für Präsentationen – denn da kann sich jeder einklinken, indem etwa der Bildschirm geteilt wird. Früher hieß es: Wer das Kabel hat, hat die Macht. Jetzt geht es demokratischer zu.
Wollen das überhaupt alle Manager?
Nicht alle, aber die erfolgreichen schon. Das Problem sind die mittleren Führungsebenen, die Lehmschicht eines Unternehmens. Dort wollen viele immer noch durch Statussymbole und Wissensvorsprünge ihre Wichtigkeit zur Schau stellen.
Wie ändert sich Ihr eigenes Unternehmen?
Ein Computerhersteller wie IBM bietet heute statt Hardware vor allem Software an, Autokonzerne wandeln sich von Produzenten zu Anbietern von Carsharing und Mobilität. Daran orientieren wir uns bei Haworth. Vielleicht verkaufen wir in einer Dekade unseren Kunden nicht mehr einen Tisch und einen Stuhl, sondern eine Stunde Arbeitszeit an einem Ort. Die Kunden wollen schon heute Komplettlösungen in Anwendung sehen, nicht ein einzelnes Produkt.
Wie machen Sie das?
Wir haben einen Coworking-Space in Berlin eröffnet. Dort können etwa Selbstständige arbeiten, die nicht nur im Home Office sitzen wollen, oder auch Geschäftsreisende. Sie haben dort einen Ort, an dem sie sich austauschen können, aber sich auch ganz in Ruhe zurückziehen können. Partner von uns haben dort etwa die Wandgestaltung übernommen und die Akustik. Dort zeigen wir Kunden, was wir können.
Was lernen Sie daraus?
Wir bekommen wichtige Anregungen für unsere Produktentwicklung. Wir brauchen heute ein breiteres Portfolio für die verschiedenen Anwendungen – eben bis hin zu Sofas.
Dennoch haben Sie kürzlich ein Werk geschlossen.
Das ist richtig. Als ich vor drei Jahren in Deutschland angefangen habe, hatten wir zwei Werke, eines für Systemmöbel und eines für Sitzmöbel. Damals reichte unser Umsatz nicht, um zwei Werke profitabel zu betreiben. Daher haben wir das Werk in Ahlen geschlossen. Zugleich bauen wir unseren Sitz in Bad Münder aus. Und wir arbeiten verstärkt mit Partnern: Lounge-Möbel und Akustiklösungen etwa kaufen wir zu. Da fehlt uns das Know-how.
Wie hat sich das auf die Mitarbeiterzahl ausgewirkt?
In Europa arbeiten 1000 Menschen für Haworth, davon 270 in Deutschland. Vor drei Jahren waren es 320. Wir haben zugleich an unserer Kultur gearbeitet: Damals fehlte das Empfinden, dass wir ein Unternehmen sind – auch der Historie geschuldet, weil Haworth mehrere Unternehmen und Marken aufgekauft hat. Das haben wir geändert.
Wie das?
Ich habe ein Team aus zwölf überwiegend jungen Mitarbeitern aus ganz Europa zusammengestellt, das frei überlegt hat, wie wir ein gemeinsames Unternehmen werden. Das Management-Team, auch ich, durfte denen nicht reinreden. Sie haben unter anderem unseren Eigentümer Matthew Haworth aus den USA eingeladen. Schließlich soll das Unternehmen weniger hierarchisch werden. Ich denke, wir sind auf dem richtigen Weg.
