Change Management: Veränderung lässt Mitarbeiter abwandern

Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitstier: Verändert sich ein Unternehmen schnell und stark, streichen viele Mitarbeiter die Segel. Wie Sie trotz Veränderungsprozessen Ihre Mitarbeiter halten.

So geht der Wandel garantiert in die Hose

Los, ändere dich!

Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird.

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Blinder Aktionismus

Führungskräfte haben nicht selten den Eindruck, dass ihre Arbeit nur gewürdigt wird, wenn sie entsprechend hohe Wellen schlägt. Das Gegenstück zur Entscheidungsschwäche und Unsicherheit ist daher der eskalierende blinde Aktionismus gestresster Führungskräfte, die sich angesichts von Uneindeutigkeit und wachsendem Druck nicht besser zu helfen wissen, als ihrerseits Druck auf die übrigen Akteure auszuüben.

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Keine klare Antwort auf die Sinnfrage

Menschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum. 

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Abstrakt statt konkret

Genauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“

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Veränderung ist Chefsache

„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke.

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Fit4Change

Apropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«.

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Pauschale Appelle

»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade.

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Viele Menschen tun sich mit Veränderungen schwer: "Es war doch gut so, wie es war" und "never change a running system" sind sowohl im Privaten wie auch im Beruf das Motto von vielen. Nur passt das nicht mehr in die heutige Zeit. Laut dem Global Talent Monitor des Best Practices- und Technologieunternehmens CEB erwarten 24 Prozent der deutschen Arbeitnehmer in den nächsten sechs Monaten größere betriebliche Umstrukturierungen. Die Mehrheit musste sich schon in den vergangenen zwölf Monaten umstellen. Doch gerade, wenn Veränderung das eigene (Berufs-)Leben betrifft, hört für so manchen der Spaß auf.

"Mitarbeiter erkennen, dass es in jeder Arbeitsumgebung ständig Veränderung gibt, und wir können beobachten, dass sich ihre Reaktion darauf deutlich verändert", so André Fortange, Managing Director für Deutschland, Schweiz und Österreich bei CEB. Die Befragung, an der 20.000 Angestellte aus 40 Ländern teilnahmen, zeigt: Tempo und Ausmaß der Veränderungen wirken sich auf die Loyalität der Mitarbeiter aus. Besonders betriebliche Umstrukturierungen und Änderungen in der oberen Führungsebene frustrieren die Mitarbeiter. Das Ergebnis: Je mehr Wandel, desto höher die Fluktuation.

Selbst vernünftig geplante Veränderungen stören den Arbeitsalltag der Mitarbeiter, so Fortange. Dass Betriebe ihre Mitarbeiter ständig darauf einschwören, offen für Neues zu sein, helfe da nicht, sondern erhöhe eher den Druck. In der Konsequenz suchen 15 Prozent der veränderungsmüden Arbeitnehmer nach neuen Jobs in anderen Unternehmen, so das Ergebnis des Talent Monitors. Dazu Fortange: "Sie glauben, dass ihnen bei einem Arbeitsplatzwechsel bessere Chancen für persönliches und professionelles Wachstum geboten werden als bei ihrem aktuellen Arbeitgeber."

Worauf die Deutschen bei einem neuen Job Wert legen

Kollegen

97 Prozent der 2014 von forsa befragten 2.001 Bundesbürger sagten, dass sie bei einem neuen Job sehr viel Wert auf angenehme Kollegen legen.

Sicherheit

Nur knapp dahinter folgt der sichere Arbeitsplatz, den 96 Prozent als sehr wichtig erachten.

Wertschätzung

95 Prozent wünschen sich Respekt und Anerkennung durch die Vorgesetzten.

Geld

Ein gutes Gehalt ist 93 Prozent wichtig beziehungsweise sehr wichtig.

Abwechslung

90 Prozent wünschen sich von der neuen Stelle, dass sie abwechslungsreiche Tätigkeiten mit sich bringt.

Arbeitsvertrag

Für 89 Prozent ist es wichtig bis sehr wichtig, dass der neue Job unbefristet ist.

Soziales und Entwicklung

88 Prozent der Befragten sagten, dass ihnen die Moralvorstellungen und das Leitbild des Unternehmens wichtig sind. Ebenfalls 88 Prozent legen sehr großen Wert darauf, dass sie Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten im neuen Unternehmen haben.

Arbeitszeit

Flexible Arbeitszeiten wünschen sich 70 Prozent im neuen Job.

Incentives

Wichtig beziehungsweise sehr wichtig finden 65 Prozent Mehrwertleistungen des Unternehmens wie beispielsweise eine Betriebsrente, Mitarbeiterrabatte oder einen Dienstwagen.

Boni

64 Prozent wünschen sich, im neuen Unternehmen für besonders gute Leistungen auch Bonuszahlungen zu bekommen.

Aufstiegsmöglichkeiten

59 Prozent wünschen sich im neuen Job Führungsverantwortung zu übernehmen, zumindest aber, Projektleiter zu werden.

Das ist gleich aus zwei Gründen schlecht: Zum einen ist es nie gut, wenn Know-how das Unternehmen verlässt und erst teuer wieder eingekauft und angelernt werden muss. Zum anderen führt der Fachkräftemangel schon jetzt in vielen Firmen zu Einschränkungen bei der Produktivität und der Leistungsfähigkeit, wie Fortange sagt. Wenn in einem solchen Unternehmen auch noch die bestehenden Mitarbeiter weglaufen, vergrößert das das Problem.

Um dem Arbeitskräfteabgang und einem zukünftigen Arbeitskräftemangel entgegen zu wirken, müssen Unternehmen realistische Veränderungserwartungen und professionelle Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die beiden Seiten nützen – sowohl den Arbeitnehmern als auch den Unternehmen.

Dazu gehört auch Weiterbildung. Fortange: "Unternehmen müssen bei Aus- und Weiterbildungen für ihre Mitarbeiter intelligenter vorgehen. Ob sie nun beschleunigte Ausbildungsmaßnahmen oder formalisierte Programme für die Arbeitsplatzrotation anbieten – sie sollten es Mitarbeitern ermöglichen, neue Fertigkeiten zu erlernen und dann auch anzuwenden. Sonst laufen Unternehmen Gefahr, die besten Mitarbeiter zu verlieren."