Employer Branding: Mit einer Markenpolitur Millionen sparen

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Employer Branding: Mit einer Markenpolitur Millionen sparen

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Stellenmarkt: Arbeitnehmer werden von starken Marken magisch angezogen.

von Kerstin Dämon

Niemand will bei einem Unternehmen arbeiten, das einen schlechten Ruf hat. Schlechtes Employer Branding kann Firmen Millionenbeträge kosten. So bringen Sie Ihre Arbeitgebermarke auf Hochglanz.

Schon lange wurde nicht mehr so viel über die Bedeutung von Führungs- und Unternehmenskultur gesprochen wie in der Zeit nach dem VW-Skandal. Unternehmen müssen transparent sein, ist eine der Lehren, Chefs, die mit harter Hand herrschen, keinen Widerspruch dulden und ihre Leute respektlos behandeln, sind passé. Der amerikanische Forscher und Unternehmensberater Fred Kiel sagte kürzlich gegenüber WirtschaftsWoche Online, dass moderne Manager, die ihrem Unternehmen nachhaltigen Erfolg bringen wollen, vor allem Charakterstärke und Moral brauchen. In das gleiche Horn stößt auch der deutsche Managementberater Reinhard Sprenger mit seinem Buch „Das anständige Unternehmen“.

Das ist bei den Unternehmen offenbar angekommen. So forderte BMW-Chef Harald Krüger kürzlich bei der Verleihung des Autopreises „Das goldene Lenkrad“, eine andere Führungskultur in großen Unternehmen zu etablieren. Transparenz, Ehrlichkeit, aber auch Widerspruch seien wichtig. Es müsse auch möglich sein, den Chefs zu widersprechen.

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Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Und Daimler-Vorstand Dieter Zetsche kündigte Anfang November an,  auf Konzernebene eine neue Führungskultur zu entwickeln. Selbst bei Volkswagen, wo laut Insidern unter Winterkorn immer ein Klima der Angst geherrscht habe, soll es einen Kulturwandel in der Unternehmensführung geben.

Return on Investment der Arbeitgebermarke

Dass sich ein solches Umkrempeln der Unternehmenskultur rentiert, zeigt die Studie „ROI einer Arbeitgebermarke“ des Karrierenetzwerkes LinkedIn. Für die Studie hat LinkedIn 1.005 Menschen zum Thema Employer Branding befragen lassen. Das Ergebnis: Hat die Arbeitgebermarke keine Strahlkraft, will dort niemand arbeiten – es sei denn, das Unternehmen zahlt seinen Angestellten ein hohes Schmerzensgeld. „Schlechte Führungskultur verschreckt Bewerber. Nur einer von fünf Befragten würde zu einem Unternehmen mit einem schlechten Führungsstil – und das auch nur, wenn er dafür mindestens zehn Prozent mehr Gehalt bekommt“, sagt Chris Brown, Studienverantwortlicher und Direktor LinkedIn Talent Solutions Großbritannien.

In der Studie macht Brown eine Rechnung auf, was es ein Unternehmen kostet, das ein schlechtes Markenimage mit jeweils zehn Prozent mehr Geld kompensieren zu müssen.

Das macht eine schwache Arbeitgebermarke aus

  • 53 Prozent

    Das Businessnetzwerk LinkedIn hat mehr als 1000 Deutsche befragt, was in ihren Augen einen schlechten Arbeitgeber ausmacht. 53 Prozent gaben an, dass sie nicht bei einem Unternehmen arbeiten wollen, wo die Jobsicherheit in Frage steht.

     

    Quelle: Studie „ROI einer Arbeitgebermarke“ des Karrierenetzwerkes LinkedIn

  • 50 Prozent

    Die Hälfte der Befragten will nicht in einem Unternehmen arbeiten, in dem die Teams nicht gut zusammen arbeiten oder schlechte Leistungen erbringen.

  • 44 Prozent

    Eine Führungsmannschaft mit schlechtem Ruf war für 44 Prozent der Befragten ein Grund, nicht in diesem Unternehmen zu arbeiten.

  • 37 Prozent

    37 Prozent verzichten auf ein Unternehmen, über das aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter negativ sprechen.

  • 34 Prozent

    34 Prozent der Befragten sagten, dass beschränkte Möglichkeiten der Karriereentwicklung ebenfalls Gründe sind, nicht in einem Unternehmen zu arbeiten.

Die Beispielrechnung: Ein Unternehmen mit schlechtem Employer-Branding hat 10.000 Mitarbeiter. Gemäß dem von Statista errechneten jährlichen Durchschnittsgehalt aus dem Jahr 2014 verdient jeder dieser Mitarbeiter durchschnittlichen 43.234 Euro brutto. Die jährliche Fluktuationsrate beträgt gemäß einer Allensbach-Umfrage aus dem Vorjahr 17 Prozent. Jedes Jahr müssen also 1700 Mitarbeiter ersetzt werden. „Der Einfachheit halber haben wir in diesem Beispiel angenommen, dass jeder der neuen Mitarbeiter zehn Prozent mehr Gehalt einfordern würde“, sagt Alexandra Kolleth, Mitglied der LinkedIn-Geschäftsleitung für den Bereich Deutschland, Österreich, Schweiz. Damit kostet das Unternehmen mit dem schlechten Ruf seine Markenkompensation pro Jahr rund 7,3 Millionen Euro. „Lassen sich nur die Hälfte oder ein Viertel der neuen Mitarbeiter einen Markenmangelausgleich bezahlen, kommt das betreffende Unternehmen immer noch auf fast 3,7 beziehungsweise fast 1,8 Millionen Euro Mehrkosten.“ Das Geld könnte man sich sparen.

Die beliebtesten Arbeitgeber der Wirtschaftswissenschaftler

  • Platz 10

    ProSiebenSat.1

    Umfragewert(in Prozent): 8,4

  • Platz 9

    Adidas

    Umfragewert(in Prozent): 8,5

  • Platz 8

    McKinsey

    Umfragewert(in Prozent): 8,9

  • Platz 7

    Lufthansa

    Umfragewert(in Prozent): 13,6

  • Platz 6

    Daimler

    Umfragewert(in Prozent): 15,4

  • Platz 5

    Volkswagen

    Umfragewert(in Prozent): 15,5

  • Platz 4

    Google

    Umfragewert(in Prozent): 15,9

  • Platz 3

    Porsche

    Umfragewert(in Prozent): 18,8

  • Platz 2

    Audi

    Umfragewert(in Prozent): 21,1

  • Platz 1

    BMW

    Umfragewert(in Prozent): 21,3

  • Quelle

    Unterschiedlicher Rang bei gleicher Prozentzahl ergibt sich aufgrund der zweiten Nachkommastelle;

    Quelle: Universum

Denn fast ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer würde bei einem Jobwechsel auf eine Gehaltserhöhung verzichten, wenn das neue Unternehmen eine starke Arbeitgebermarke ist. Schaut man auf das jährliche Arbeitgeberranking der WirtschaftsWoche sind das unter anderem die deutschen Autobauer wie Daimler, BMW, Audi aber auch VW. Weltweit ist Google der beliebteste Arbeitgeber. Denn Google tut viel dafür, dass die Marke weithin strahlt. Grundsätzlich haben es große Unternehmen aufgrund ihrer Ressourcen leichter als kleine, wenn es darum gehe, sich als Marke zu positionieren, so Brown.

Allerdings handelt es sich bei der Stärkung der Marke nicht um eine Geldfrage, wie Kolleth sagt: „Eine Arbeitgebermarke ist nicht das, was ein Personalchef gerne über sein Unternehmen hören würde, sondern das, was Mitarbeiter und Kandidaten tatsächlich über einen Arbeitgeber denken und sagen.“

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