Wer einen ganzen Tag keinen Blick in die sozialen Netzwerke geworfen hat, sieht sich schnell mit einer fülle neuer Posts konfrontiert, die - sofern man alle Informationen haben möchte - abgearbeitet werden wollen. Mit diesem Problem haben jedoch nicht nur Otto-Normal-Verbraucher zu kämpfen, auch Führungskräfte müssen mit einer immer größeren Flut von Informationen umgehen. Bei ihnen kommt noch erschwerend hinzu, dass sie aus der großen Input-Menge geschäftsrelevante Informationen herausfiltern müssen. Das bringt immer mehr Chefs an ihre Grenzen.
Zumindest ist dies das Ergebnis einer Studie des Beratungsunternehmens Hill+Knowlton Strategies und "The Economist Group", für die international 1.600 Führungskräfte befragt wurden. Ziel der Erhebung war es zu untersuchen, welchen Einfluss Vordenker besitzen und wie dieser in der Unternehmenskommunikation genutzt werden können.
Von den Teilnehmern gaben 60 Prozent an, sich durch die Masse an Informationen überfordert zu fühlen, mehr als die Hälfte spricht außerdem davon, sich gestresst und belästigt zu fühlen. Relativ große Einigkeit besteht in der Frage, welche Konsequenz die Befragten aus der Überforderung ziehen. Drei Viertel wählen ihre Informationsquellen sorgfältiger aus und folgen beispielsweise in sozialen Netzwerken nur noch wenigen vertrauenswürdigen Personen.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Wie vertrauenswürdig die Chefs neue Inhalte finden, hängt dabei vor allem von der Qualität und der Glaubwürdigkeit der Daten ab. Diese Angaben machte gut die Hälfte der Befragten. Weniger relevant ist hingegen das mediale und öffentliche Profil des Vordenkers. Nur fünf Prozent der Befragten gaben diese Antwortmöglichkeit an.
Haben Vordenker aber erstmal das Vertrauen von Führungskräften erworben, wirkt sich das auch positiv auf ihrer ihre eigenen Geschäfte aus. Drei von vier Befragten gaben an, dass guter Content ihre Kaufentscheidung beeinflusse. Aufgrund guter Beiträge würden 67 Prozent der Teilnehmer eine Marke empfehlen und für 83 Prozent sind gute Inhalte ein Kriterium für die Auswahl potenzieller Geschäftspartner.
