Eine einfache Formel, wie Unternehmen ihre Belegschaften zuverlässig gegen Burnout schützen können, gibt es nicht. Deshalb aber nichts zu tun, wäre grob fahrlässig. Nicht nur weil es um menschliche Schicksale geht. Schließlich stehen auch wertvolle Arbeitskraft und oft kaum zu ersetzendes Know-how auf dem Spiel.
In den meisten Unternehmen sind schon einmal Mitarbeiter aufgrund eines Burnout-Syndroms für längere Zeit ausgefallen. Neben Betroffenheit und Anteilnahme treten dann zwangsläufig wirtschaftliche Überlegungen: Die Ausfälle verursachen hohe Kosten – selbst dann, wenn die Krankenkassen nach einiger Zeit die Lohnfortzahlung übernehmen. Je nach Position kann ein einzelner Burnout-Fall 50-100.000 Euro kosten. Noch schwerer als die unmittelbare finanzielle Belastung wiegen oft das nicht mehr verfügbare Wissen der Betroffenen, stockende Auftragsabwicklung, interne Organisationsaufwände und die Verunsicherung von Kollegen oder Kunden. Vor allem Mittelständler trifft das hart.
Entsprechend hoch ist in vielen mittelständischen Unternehmen die Motivation, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dass eine wirksame Burnout-Prävention nicht in erster Linie beim einzelnen Mitarbeiter ansetzen, sondern die gesamte Organisation ins Auge fassen muss, machen sich indes die wenigsten Unternehmensleiter bewusst.
Strategie und Organisation als Hebel
Burnout kann entstehen, wenn externe und interne Belastungsfaktoren zusammenwirken. Das Syndrom ist zwar noch nicht erschöpfend erforscht, jedoch gibt es zahlreiche wissenschaftlich belegte Hinweise auf Umstände, die es begünstigen. Auf der einen Seite stehen Faktoren aus dem Arbeitsumfeld wie
- andauernde hohe Arbeitsbelastung/permanenter Zeitdruck
- Rollenkonflikte wenn Anforderungen, Anweisungen oder Erwartungen nicht kompatibel sind (etwa wenn Vorgesetzte Lösungen erwarten, die nicht über normale Kanäle zu erhalten sind, aber gleichzeitig die Nutzung alternativer Kanäle unterbinden)
- mehrere Vorgesetzte (z. B. in Projektarbeit und Tagesgeschäft)
- Erwartungenvon Kollegen und Vorgesetzten, die erheblich mit den Vorstellungen des Mitarbeiters kollidieren
Anweisungen, die prinzipiell kompatibel sind, nicht jedoch in der vorgegebenen Zeit bzw. Qualität.
Auf der anderen Seite gibt es interne Faktoren beim Mitarbeiter (Stressbewältigungsstrategie, Anforderungen aus dem privaten Umfeld), die Burnout unterstützen. Viele Präventionsprogramme setzen beim Individuum an, vernachlässigen aber das Umfeld.
Es stimmt zwar, dass Probleme erst sichtbar werden, wenn ein Einzelner wegen Burnout ausfällt. Da jedoch kaum ein einzelner Mitarbeiter seine Arbeitsbelastung und den Zeitdruck beeinflussen kann, ist dort anzusetzen, wo die Verkettungen, die sich durch das ganze Unternehmen ziehen, ihren Ausgangspunkt haben: beim Unternehmen selbst. Dieses ist an einen Zweck gebunden, der sich in einer Vision ausdrückt, nach der wiederum die Strategie ausgerichtet wird. Letztere bestimmt die Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation.
