Mehr Führungskompetenz: Potenzial ausschöpfen

Hier können externe Coachs wertvolle Unterstützung für den Wachstumsprozess bieten, denn: Führung ist lernbar. Auf partnerschaftlicher Ebene vermitteln sie jungen Chefs, wie sie an ihrem eigenen persönlichen Wachstum arbeiten und im gleichen Zuge das Potenzial ihrer Mitarbeiter entwickeln.

Susanne Weber, Führungskräftecoach in der Schweiz und in Deutschland, betont die Wichtigkeit von persönlicher Entwicklung auf Führungsebene: „Vorgesetzte müssen in der Lage sein, mit ihren Mitarbeitern konstruktiv zu kommunizieren. Dazu gehört auch, sich immer wieder selbst zu hinterfragen und gezielt an den eigenen Schwächen zu arbeiten. Eine Unternehmenskultur der Verbesserung, der Optimierung, der Selbstreflexion ist heute eine Notwendigkeit, um wirtschaftlich und sozial zu überleben.“

Gerade in Start-ups, die anfangs gerne auf Hierarchieebenen verzichten, müsse die ursprünglich erfolgreiche ‚Macherkultur’ durch eine langfristig tragfähige ‚Entwicklungskultur’ ersetzt werden. Die Förderung von Mitarbeitern zu Führungskräften, die Fachwissen, Sozialkompetenz und Führungskompetenz vereinen, sei eine Kernaufgabe, eine wichtige Voraussetzung für Expansion und Erfolg.

Weber: „Start-ups, die noch nicht genug eigene Ressourcen haben, sollten auf Unterstützung von außen zurückgreifen, um eine interne Personalentwicklung aufzubauen. Dabei geht es nicht nur um individuelle Förderung der jungen Führungskräfte, um die Schulung der sogenannten Key-Skills – Beziehungs-, Change-, Kreativitäts- und Projektkompetenz –, sondern im gleichen Zug um den Aufbau von Instrumenten wie zum Beispiel Stellenbeschreibungen, Tätigkeitsprofilen, offiziellen Leistungsbeurteilungen, Zielgesprächen, Feedbackterminen.“

Junge Menschen wollen Freiräume und Feedback

Auch Personalverantwortliche bereits etablierter, konventionell strukturierter Firmen stoßen im Bereich Mitarbeiterentwicklung an ihre Grenzen, wie z. B. bei der Integration einer neuen Generation von Berufseinsteigern: Herkömmliche Führungs- und Arbeitsstrukturen von Unternehmen, die vor einer Dekade – orientiert an hierarchischen Ebenen, festen Produktionsabläufen und Aufstieg nach Senioritätsprinzip – noch funktionierten, schrecken junge Menschen heute eher ab. Sie wünschen sich Flexibilität, Freiräume und regelmäßiges direktes Feedback.

Gestandene Personalleiter, wie Peter M., der seit zwölf Jahren für die Mitarbeiter eines großen Food-Unternehmens verantwortlich ist, fühlen sich schon mal irritiert: „Früher gab es eine solche Anspruchshaltung nicht. Es gehört immer mehr zu meiner Aufgabe, Erwartungen unserer Berufseinsteiger mit der Unternehmensrealität in Einklang zu bringen. Für mich persönlich ist das eine ziemliche Herausforderung, denn ich selbst habe gelernt, dass ich erst mal etwas leisten muss, bevor ich Ansprüche stellen kann. Vielleicht ist das eine altmodische Einstellung, aber damit bin ich hier in unserem Unternehmen nicht alleine.“