Personalführung: Wie Sie Mitarbeiter durchschauen lernen

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Personalführung: Wie Sie Mitarbeiter durchschauen lernen

Quelle:Zeit Online

Arbeitgeber könnten viel von Geheimagenten lernen, behauptet Leo Martin. In seinem Buch erklärt der Ex-Agent, wie man Mitarbeiter durchschauen kann.

Viele Missverständnisse und Konflikte entstehen, weil man glaubt, andere müssten die Dinge genauso sehen wie man selbst. Das ist nicht der Fall. Wer den anderen also durchschaut, ist ihm voraus.

Leo Martin ist jemand, der andere durchschaut. Wenigstens behauptet der ehemalige Geheimagent das von sich. Jetzt schreibt er Sachbücher, arbeitet als Coach und Trainer und bringt Führungskräften bei, wie Denk- und Handlungsmuster unterbewusst ablaufen. Gelernt hat er das in seiner zehnjährigen Tätigkeit für den Inlandsnachrichtendienst. Als Experte für organisierte Kriminalität warb Martin V-Männer an. Bei diesem Job war seine Fähigkeit, Menschen blitzschnell einordnen zu können, entscheidend. Und diese Fähigkeit sei erlernbar, behauptet Martin in seinem neuen Buch Ich durchschau Dich!.

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Cover von Leo Martins "Ich durchschau dich!" Quelle: Presse

Cover von Leo Martins "Ich durchschau dich!"

Bild: Presse

Dabei greift er auf gängige, einfache Erkenntnisse aus der Psychologie sowie aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) zurück, einem Metaprogramm, das in der Psychologie, Therapie, beim Coaching, aber auch im Management angewendet wird. Der Autor ergänzt diesen theoretischen Unterbau mit Erkenntnissen aus der Lügen-Forschung des amerikanischen Wissenschaftlers Paul Ekman – fertig ist der Ratgeber zum Menschenlesen, den Martin mit Kriminalanekdoten aus seiner Agententätigkeit anreichert. Der Agent Martin trifft den V-Mann Tichow, der als Geldkurier für die Russenmafia gearbeitet hat und allerbeste Kontakte in die organisierte Kriminalität hat. Aus der Begegnung mit dem V-Mann entspinnt sich ein wilder Kriminalroman, der immer wieder aufgebrochen wird durch kurze Analysen, in denen der Autor seine Tricks erklärt.

Der dynamische Wechsel zwischen Geschichte und Infoteil erzeugt Lesespaß, auch wenn es eine Weile dauert, bis man sich eingelesen hat. Hilfreich ist hier, dass im Buch zwei verschiedene Schriftarten verwendet werden, welche Krimi und Sachkapitel voneinander optisch abgrenzen.

Was Manager tun können, um Begeisterung zu entfachen

  • Begeisterungsfähigkeit nutzen

    Viele Unternehmen lassen sich bei der Personalauswahl noch zu häufig allein von der Fachexpertise, dem Leistungswillen und der Eloquenz der Kandidaten leiten. Wenn jemand mit Leidenschaft seinem Beruf nachgeht oder gar ein besonders kreativer Querdenker ist, wird ihm das eher negativ ausgelegt. Mehr Mut zu weniger Uniformität und Stromlinienförmigkeit kann sich vor allem in Forschung und Entwicklung, in Marketing und Vertrieb bezahlt machen. Das Management gerade deutscher Unternehmen ist jedoch häufig zu eindimensional auf Effizienz getrimmt. Beim Optimieren von Prozessen ist das goldrichtig, bei kreativen Prozessen nur bedingt“, warnt Jens-Uwe Meyer, Autor des Buches „Das Edison-Prinzip“.

  • Guter Kommunikator sein

    Wer Mitarbeiter für die Sache begeistern und damit ihre Motivation erhöhen möchte, muss auch ein guter Kommunikator sein, mit guten Argumenten, aber auch der nötigen Empathie für die menschlichen Belange. Gut kommunizieren zu können, ist auch in der notwendigen Darstellung nach außen enorm wichtig. Dies erst zu lernen, wenn man bereits auf der Zielgeraden für eine Top Position ist, ist eindeutig zu spät. Übrigens gehört dazu auch ein verhandlungssicheres Englisch.

  • Freien Informationsfluss fördern

    Wer Ideenfindung zur Chefsache erklärt, zeigt seinen Mitarbeitern vielleicht, wer in der Hierarchie ganz oben steht. Er läuft aber auch Gefahr, wichtige Details oder Erkenntnisse zu übersehen und damit Fehlentscheidungen zu treffen. Weil Technologiesprünge, Veränderungen von Geschäftsmodellen und Kundenbedürfnisse sich immer schneller drehen, kann ein einzelner – egal wie gut er ist - niemals alle für Geschäftsentscheidungen relevanten Informationen überblicken. Wer hingegen in den offenen Ideenaustausch mit seinen Mitarbeitern investiert, braucht zwar mehr Zeit, erntet dafür aber am Ende auch die kreativeren Ideen und durchdachteren Konzepte. Gleichzeitig schafft die direkte Einbindung eine höhere Identifikation mit dem Ergebnis, das Mitarbeiter dann viel motivierter umsetzen, denn es ist ja auch ihr Konzept.

  • Teamwork statt Hierarchien

    Am kreativsten sind Mitarbeiter in Teams mit flachen Hierarchien. Um die Expertise aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Fachgebieten und Ländern an einen Tisch zu bringen, hat z.B. der Essener Konzern Evonik sogenannte Forscher-WGs eingerichtet, in denen Experten aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Ländern über drei Jahre lang gemeinsam Innovationen ausbrüten. Der IT-Dienstleister IBM veranstaltet sogenannte „Innovation Jams“, bei denen sich über Hunderttausend IBM-Mitarbeiter, deren Familien, Wissenschaftler und Kunden aus der ganzen Welt drei Tage lang via Computerbildschirm über neue Ideen, Innovationen und die Lösung kniffliger Probleme austauschen.

  • Rollen vergeben

    Führungskräfte umgeben sich häufig am liebsten mit Personen, die ähnliche Stärken aufweisen wie sie selbst. Wer gerne kommuniziert, arbeitet gerne mit kommunikativen Menschen. Wer detailverliebt ist, schätzt Mitarbeiter mit ähnlichen Präferenzen. Wer seine Stärken und Schwächen kennt  und sich vornimmt, das volle Potenzial seines  Teams zu heben, kann sich als Führungskraft darauf konzentrieren, die verschiedenen Talente so einzusetzen, dass sie sich ergänzen – zum Erfolg aller. Teams sind dann besonders stark, wenn jeder eine eigene Rolle seinen Fähigkeiten entsprechend übernehmen kann. Der Job des Teamleiters ist es, jedem die passende Rolle zuzuteilen.

Detail oder Überblick?

Martin unterscheidet Menschen anhand ihrer Perspektive auf die Welt in zwei Grundtypen: die Detail- und die Überblicksorientierten. Die Detailorientierten oder Lupentypen kümmern sich lieber um Kleinigkeiten, aus denen sie sich ein Gesamtbild verschaffen.

Sie brauchen viele Informationen. Im Jobumfeld konzentrieren sich solche Menschen oft darauf, dass das Ergebnis auch in der Tiefe stimmt. Sie erwarten allerdings auch, dass diese Detailarbeit gewürdigt wird. Unterbrechungen mögen diese Mitarbeiter nicht.

Ganz anders dagegen die Weitwinkler oder Überblicksorientierten. Sie wollen keine Details, sondern lieber rasch einen Überblick. Die Fokussierung auf Details stört ihren Denkprozess. Sie wollen das Wesentliche angehen, bearbeiten die Eckpunkte, erst dann kommt der Rest.

Die meisten Menschen beherrschen sowohl den Detail- als auch den Weitblick und wechseln situativ. Ein Grundtypus sei jedoch dominanter ausgeprägt.

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