Ratgeber: Wie Sie den Verhandlungstisch als Sieger verlassen

Ratgeber: Wie Sie den Verhandlungstisch als Sieger verlassen

, aktualisiert 07. Dezember 2011, 09:52 Uhr
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In der Rubrik „Karriere Tipp“ widmet sich Handelsblatt Online wöchentlich Themen rund um Beruf, Büro und Bewerbung.

von Gero BrandenburgQuelle:Handelsblatt Online

Matthias Schranner war Verhandlungsführer der Polizei bei Geiselnahmen und Banküberfällen. Der Profi erklärt, warum die Strategie den Ausschlag gibt und die letzten drei Minuten über Sieg und Niederlage entscheiden.

Herr Schranner, Verhandlungen gehören zum Tagwerk des Managers - ob mit Kunden, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern. Sie sagen, diese Verhandlungen entscheiden sich in den letzten drei Minuten. Aber zu diesem Zeitpunkt müsste doch längst eine Entscheidung gefallen sein.

Nein, das ist meist nicht der Fall. In diesen drei Minuten geht es tatsächlich um Sieg oder Niederlage. Der Konflikt zwischen den Parteien, der sich zu Beginn der Verhandlung gezeigt hat und zwischendurch abgefedert wurde, ist wieder da. Hinzu kommt die hohe Emotionalität. Wer jetzt seine Nerven nicht im Griff hat, geht als Verlierer vom Tisch.

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Welche Emotionen meinen Sie?

Die Angst oder Frust und Ärger darüber, dass der Deal noch platzen könnte, weil man sich bislang nicht einigen konnte. Wer sich derart sorgt, dass ein Vertrag nicht zustande kommt, macht Fehler.

Was sind die häufigsten Fehler?

Es gibt im Wesentlichen zwei verschiedene Charaktere in diesen Situationen: den Fluchttypen und den Angriffstypen. Der Fluchttyp sieht auf die Uhr, will den Konflikt unbedingt lösen, weicht von seiner Linie ab, gibt auf und bietet voreilig einen Kompromiss an. Oder er will vertagen.

Was wäre daran so schlimm?

Vertagen sollte man nur, wenn nicht alle Informationen vorliegen. Sind diese aber vorhanden, ist ein Vertagen immer kontraproduktiv. Wenn sich beide Parteien zurückziehen, läuft das fast immer darauf hinaus, dass man sich die Richtigkeit der eigenen Position erneut bestätigt. So verhärten sich die Fronten und die nächste Verhandlung wird noch schwieriger.

Was macht der Angriffstyp falsch?

Er prescht vor und wirft sich förmlich in den Konflikt. Der Angriffstyp will  schlicht zeigen, wer der Stärkere ist. Er kommuniziert zu viel, redet sich nicht selten um Kopf und Kragen, weil er zu viele Informationen preisgibt. Wer aber aggressiv agiert, muss sich nicht wundern, wenn der Verhandlungspartner aussteigt. Vor allem die Angriffstypen sind in Verhandlungsprozessen sehr oft zu finden.

Was treibt die Leute zu ihrem Redefluss?

Unsicherheit. In Drucksituationen fühlen sich selbst gestandene Manager viel wohler, wenn sie reden.

Wie komme ich in der letzten Runde des Verhandlungspokers zum Erfolg?  

Zwei Dinge sollten Sie beachten: ihre Strategie und den Tonfall. Die Strategie wird weiterhin konsequent verfolgt, bloß nicht einlenken, nur weil die Verhandlungszeit verstreicht. Und der Tonfall ist in den letzten drei Minuten respektvoll und freundlich. Meist wird der Ton härter, aber die Strategie weicher, also erst kommt ein Vorwurf, dann das Einlenken. So erreiche ich mein Verhandlungsziel nicht. Besser wäre es eher, wenn Sie schweigen.


„Fairness zählt nicht“

Wie bitte?

Doch, doch. Wichtig ist es, die Verhandlung während der letzten Minuten zu verlangsamen und das Tempo zu drosseln. Das Schweigen muss aber gut vorbereitet sein.

Wie?

Indem Sie verbal kurz auf die Verhandlung zurückblicken und ihrem Gegenüber erläutern, warum Sie die Verhandlung jetzt nicht weiter fortsetzen möchten. Was folgt, ist Stille. Das ist die entscheidende Phase im Machtkampf. Es kommt darauf an, wer zuckt und als Erster wieder in die Verhandlung einsteigt.

Hört sich so an, als sei das Fachwissen weniger wichtig als die Psychologie.

Ich vergleiche es mal mit dem Fußball: Das Fachwissen ist das Ticket, um überhaupt ins Stadion zu kommen. Und Sie brauchen gute Argumente, um mitspielen zu dürfen. Aber während des Spiels nutzen ihnen Argumente nichts mehr. Die meisten Manager sind inhaltlich sehr gut auf Verhandlungen vorbereitet, die strategische Planung aber kommt oft zu kurz. Deshalb gehen Sie in diesen Konflikt und agieren höchstens intuitiv. Nach dem Motto: Schauen wir mal, was die Gegenseite so macht.

Sie sprechen von „Konflikten“ und von „Machtkämpfen“. Es gibt aber doch auch harmonische Verhandlungen.

In schwierigen Verhandlungen nicht, auch wenn einige Sozialromantiker das gerne betonen. Stattdessen sind höchst unterschiedliche Interessen die Regel und deshalb werden Verhandlungen zu einer Machtfrage. Sie sind im Vorteil, wenn Sie wissen, wie Sie die Konflikte strategisch und konsequent lösen können. Es bringt nichts darauf zu hoffen, dass die Gegenseite vernünftig wird und man zu einer solchen Win-Win-Situation kommt. Durch die Finanzkrise, den Druck der Märkte und die Globalisierung sind Verhandlungen härter geworden. Wenn Sie dann auf einen harten, sehr fordernden Gegner treffen, zählt Fairness nicht.

Wie reagiere ich auf verbale Attacken der Gegenseite?

Am besten gar nicht. Wer kontert, will gegenhalten. Und dann spielen Sie plötzlich das Spiel des Gegners, nicht mehr ihr eigenes. Das heißt zum Beispiel auch, dass sie nicht aggressiv werden dürfen, nur weil das ihr Gegner tut. Sie dürfen nie die Strategie der Gegenseite akzeptieren. Ihr Ziel muss es sein, das eigene Verhandlungsergebnis zu erreichen.

Wie wichtig ist, die Persönlichkeit des Gegenübers zu kennen?

Das ist aus meiner Sicht unwichtig. Natürlich muss ich mich auf das Gespräch vorbereiten, aber viel bedeutsamer ist es, die eigene Strategie festzulegen. Dazu gehört unbedingt, dass Sie sich ein Maximal- und ein Minimalziel setzen.


Ego-Falle: Selbstüberschätzung

Wie verläuft in ihren Augen eine ideale Verhandlung?

Eine optimale Verhandlungsführung beinhaltet, dass man erkennt, wann die Verhandlung begonnen hat. Denn dieser Zeitpunkt setzt oft früher ein, als die meisten Menschen es wahrnehmen. Zu Beginn wird der „geistige Anker“ geworfen. In Tarifverhandlungen passiert das etwa dadurch, dass die Gewerkschaft vor der offiziellen Verhandlungsrunde erklärt, dass es nur fair sei, die Arbeitnehmer am Aufschwung zu beteiligen. Man sitzt zwar noch nicht am Tisch, aber so etwas beeinflusst natürlich die Parteien. Auf ein exaktes Ziel festlegen sollte man sich aber noch nicht, weil am Anfang immer ein Informationsdefizit herrscht. Eine zu frühe endgültige Forderung führt immer zum Gesichtsverlust. Stattdessen testet man die Gegenseite.

Wie teste ich den Verhandlungspartner?

Die Testphase besteht häufig aus Formulierungen im Konjunktiv, also „Könnten Sie sich vorstellen …“ oder „Wäre es für sie interessant …“. Ich prüfe also vorsichtig, wie weit ich gehen kann. Und ich sage bei zu hohen Forderungen auch nicht kategorisch „Nein“. Wenn die Gegenseite professionell ist, wird sie sich ähnlich verhalten. Die Verhandlungsführung ist stets höflich und respektvoll. Es ist ein ständiges Reizen und Testen. Im Idealfall behält man durch geschickte Zusammenfassungen die Oberhand, weil man die gewünschte Richtung vorgibt. Aber dieses Vorgehen ist in der Wirtschaft leider sehr selten.

Warum? Fehlt die Vorbereitungszeit?

Nein, das sicher nicht. Viel eher ist es wohl Selbstüberschätzung. Viele Manager denken, dass sie ihr Fachgebiet und damit auch die Verhandlungsführung beherrschen. Es gibt aber ganz wenige Manager, die für eine echte Konfliktverhandlung ausgebildet sind.

Ist Selbstüberschätzung die größte Ego-Falle?

Selbstüberschätzung, aber auch das Gefühl der eigenen Ohnmacht sind riskant. Wer zu selbstsicher oder gar arrogant auftritt, wird unvorsichtig und bereitet sich nicht mehr richtig vor. Wer hingegen seine eigene Macht unterschätzt, stellt meist geringere Forderungen und holt nicht das Optimale heraus. Wer glaubt, dass er in einer schlechten Position ist, gibt schnell nach.

Nennen Sie bitte ein Beispiel.

Stellen Sie sich ein Bewerbungsgespräch vor. Der Kandidat will den Job unbedingt, bei der Gehaltsverhandlung lenkt er also viel zu früh ein. Was er aber nicht wissen kann, weil er nicht alle Informationen zur Hand hat, ist, dass er vielleicht der händeringend gesuchte Kandidat ist wegen seiner Fremdsprachenkenntnisse. Oder weil dem Unternehmen zuvor drei Leute abgesprungen sind und dringend Personalbedarf besteht. Wer in Verhandlungen geht, sollte immer die Erwartung mitbringen, dass er auf Augenhöhe ist.

Kurzes Fazit: Wer gewinnt Verhandlungen?

Es gewinnt derjenige, der sich seiner Strategie und Zielsetzung bewusst ist. Verlieren wird derjenige, der weder Ziel noch Strategie sauber definiert hat. Derjenige, der am wenigsten gut vorbereitet ist, hat nichts, woran er sich festhalten kann. Er wird unsicher, bekommt Angst, weil ihm seine Leitplanke, also die Strategie, fehlt. Diese Leitplanke führt mich und schützt mich davor, den emotionalen Schwankungen zu unterliegen. Aber diese Leitplanke muss ich bereits vor der Verhandlung festgeschraubt haben.

Und was, wenn die Gespräche trotz guter Vorbereitung scheitern?

Das Scheitern bietet die große Chance aus Fehlern zu lernen. Eine Verhandlungsführung ist keine Magie, sondern eine Aneinanderreihung von taktischen Schritten. Wer scheitert, hat einen Fehler in der Strategie und der Taktik gemacht.

Quelle:  Handelsblatt Online
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