Die Macher haben Deutschland so reich werden lassen: Manager wie Robert Bosch oder in jüngerer Vergangenheit Wendelin Wiedeking, der Porsche vor der Insolvenz rettete und zum Renditekönig unter den Autobauern machte. Doch dieser Typus Manager wird heute kaum noch gebraucht: „Jeder Führungsstil hat seine Zeit“, schreibt Boris Gundl in seinem neuen Buch „Die Zeit der Macher ist vorbei“. Der Unternehmer berät Firmen wie die Deutsche Bank, SAP oder BMW. Er hat mit „Steh auf!“ und „Diktatur der Gutmenschen“ bereits zwei Bestseller geschrieben.
10 Tipps für den perfekten Chef
Ein perfekter Chef macht Fehler
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
... ist nicht perfekt
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
... verbessert sich ständig
Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
... ist Menschenfreund
Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
... ist Teamplayer
Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
...fordert Menschen
Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.
... ist fachlich selten der Beste
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
... verkörpert Werte
Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
... ist wirksam
Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.
... ist offen für andere Wirklichkeiten
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.
Quelle: Perspektive Mittelstand
Grundls Buch ist dreigeteilt. Im ersten Kapitel beschreibt der Autor die Misere: Macher-Typen sind out. Bisweilen polemisch legt er ihre Schwächen offen. Der Wettkampf „Wer hat den Größeren“ sei unnötig geworden, meint der Autor. Ihr Sendungsbewusstsein, ihr Selbstverständnis – das passt in gewisse Phasen der wirtschaftlichen Entwicklung. Grundl schließt keineswegs aus, dass solche Zeiten auch wieder kommen könnten. Derzeit überwiegen aber bei weitem die Nachteile dieses Führungsstils.
Die Macht der Macht
Der Ratgeber
Einen praktischen Leitfaden zum Umgang mit Macht hat in diesem Sommer Reiner Neumann herausgebracht. Der Berater erklärt in „Die Macht der Macht“, worauf Führungspersönlichkeiten achten müssen, um ihre Macht zu steigern und vor allem zu erhalten. Hier einige Auszüge.
Gesten
Gesten mit beiden Händen wirken sehr viel stärker und dynamischer als die mit einer Hand. Vermeiden Sie Gesten mit negativem Gehalt wie erhobene Zeigefinger oder vor der Brust verschränkte Arme.
Sprache
Vermitteln Sie Souveränität durch ruhiges Sprechtempo und gut gewählte Pausen. Das zeugt davon, dass Sie keine Angst vor Unterbrechungen haben. Betonen Sie maximal zwei Wörter pro Satz und passen Sie die Lautstärke der Größte des Raumes an.
Unterbrechen
Menschen mit Macht unterbrechen, Menschen ohne werden unterbrochen. Es ist nicht höflich, aber wirkungsvoll. Sorgen Sie dafür, wenn man Sie mal unterbricht, dass Sie Ihren Gedanken zu Ende bringen können.
Regeln aufstellen
Macht hat, wer die Regeln definiert. Übernehmen Sie keine Normen blind vom Vorgänger. Regeln schaffen Sicherheit und Vertrauen, schränken bisweilen aber auch zu stark ein. Ideal ist es, wenn nicht der Chef, sondern die Allgemeinheit Verstöße ahndet.
Körperhaltung und Mimik
Macht und Dominanz strahlt man – bisweilen auch zu viel – aus durch entspanntes Zurücklehnen, gespreizte Beine, weit geöffnete Augen und hochgezogene Brauen. Bemühen Sie sich um flüssige Bewegungen und vermeiden Sie keinen Blickkontakt – das ist ein Zeichen von Schwäche.
Netzwerken
Geben und Nehmen: Der beste Einstieg ist eine Investition von Ihrer Seite – gehen Sie in Vorleistung. Pflegen Sie Beziehungen durch regelmäßiges Kontaktieren und zeigen Sie Interesse für den Anderen. Und seien Sie verlässlich, auch wenn es mal schwer fällt.
Symbole
Mal ist es ein eigenes Büro, bei einigen ein Firmenwagen oder die Zahl der Sekretärinnen: Symbole zeigen, wie mächtig ein Manager ist. Nutzen Sie diese Symbole und setzen Sie sie geschickt ein.
Die richtigen Aufgaben übernehmen
Kämpfen Sie um die Projekte, mit denen Sie glänzen können: Überschaubares Risiko, hohes Prestige und die Aufmerksamkeit des Top-Managements sind die wesentlichen Kriterien.
Dazu gehört vor allem ihre Eigenart, den Mitarbeitern die Entscheidungen abzunehmen. Mitdenken und Verantwortung übernehmen verboten, so das Motto überspitzt formuliert. All das geschieht zentralisiert. Alles, was den erlaubten Aktionsradius der Mitarbeiter verlässt, ist im verbotenen Bereich. Damit kommen Firmen heute nicht mehr weit, urteilt Grundl.
Probleme bekommen Macher immer dann, wenn „die Firma zu groß wird“. Wenn die Macher selbst bei 16-Stunden-Tagen allein aufgrund der Vielzahl an Aufgaben nicht mehr nachkommen. Dann „verlieren sie die Kontrolle“ und werden aggressiv: „Sie fangen an zu fauchen, zu kratzen, zu beißen.“
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