Sabine Hansen: Frauen scheitern ohne Netzwerk

InterviewSabine Hansen: Frauen scheitern ohne Netzwerk

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Sabine Hansen, Headhunterin und Geschäftsführerin bei Amrop Delta.

von Claudia Tödtmann

Wo Frauen an der Spitze sind, kommen noch mehr Frauen nach oben, weiß die Personalberaterin Sabine Hansen.

WirtschaftsWoche: Frau Hansen, eine norwegische Studie sagt: Wo Frauen im Management sitzen, werden auch insgesamt mehr Frauen befördert. Weibliche Angestellte trauen es sich dann auch eher zu, selbst in die Führungsverantwortung zu gehen, wenn sie ein Vorbild in der eigenen Company haben. Welche Unternehmen in Deutschland stehen für diese Erkenntnis?

Sabine Hansen: Als Daimler vor gut zwei Jahren die amerikanische Managerin Andrea Jung, Ex-CEO von Avon Products, in den Aufsichtsrat berufen hatte, wurde das Unternehmen anfangs ob dieser Personalie belächelt. Heute ist klar, dass Berufungen wie diese einen Kulturwandel im Unternehmen möglich gemacht haben. Jetzt sitzen bei Daimler auf allen Ebenen des Unternehmens deutlich mehr Frauen als je zuvor. Für die Anteilseigner sind heute drei Frauen im Aufsichtsrat vertreten. Das Unternehmen strebt eine Frauenquote von 20 Prozent auf allen Managementstufen bis zum Jahr 2020 an.

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Es sind aber nicht die Frauen an der Spitze, die quasi persönlich dafür sorgen, dass mehr Frauen nachkommen?

Leider gibt es diese Agenda von Top-Frauen bislang tatsächlich noch nicht. Oft befinden sich Unternehmen in Umbruchsituationen wie zum Beispiel in einer Krise, die es möglich macht, dass sich für Frauen die gläserne Decke öffnet.
Bei der Deutschen Telekom wurde der Weg 2010 geebnet, als der magentafarbene Riese aus Bonn versuchte, mit der Frauenquote seine Abhöraffäre in der Öffentlichkeit vergessen zu machen. Oder es finden sich männliche Top-Manager mit internationalen Wurzeln, die in ihren Unternehmen ihre Überzeugung auch gegen teilweise massive Widerstände aus den eigenen Vorstandsreihen umsetzen. Kasper Rorstedt bei Henkel – als Däne - oder Peter Terium bei RWE – als Niederländer – etwa sind so geprägt von der Managementkultur ihrer Heimatländer. Dort sind auch gemischte Teams an der Unternehmensspitze keine Seltenheit.

Was ist denn der entscheidende Fehler der Frauen, die es zwar kurzfristig an die Unternehmensspitzen schaffen, dann aber verhältnismäßig schnell wieder draußen sind – ohne dass es handfeste Gründe für ihren Abgang gibt?

Frauen, die es an die Spitze gebracht haben, scheinen da oft noch zu sehr mit ihrer eigenen Machtabsicherung beschäftigt zu sein und versuchen eher durch Leistung und Effizienz zu punkten, als dass sie sich ihr eigenes Netzwerk aufbauen beziehungsweise nach sich ziehen. Hier scheint auch ein kausaler Zusammenhang für das vorzeitige Scheitern einer weiblichen Spitzenkraft im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen zu bestehen. Im Klartext: Würden sie wie Männer agieren und Seilschaften bilden, würden viele von ihnen auch nicht scheitern.

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Wie schwer wiegt das Argument, junge Frauen brauchen Beispiele, also weibliche Vorbilder im Management heute tatsächlich?

Ganz klar hat eine ausgewogene Besetzung von Spitzenpositionen mit Frauen Vorbildfunktion. Zum einen signalisiert es nach innen und außen das Wertesystem des Unternehmens, dass ein Aufstieg über die Ebenen hinweg nicht nur möglich, sondern auch gewollt ist. Zum anderen ändert sich die Unternehmenskultur massiv, wenn mehr als drei Frauen im Management-Team sind. Wenn diese kritische Masse erreicht ist, haben sie auf ihre männlichen Counterparts auch Einfluss. Und zwar auf die Art und Weise der Kommunikation. Das typische Macht- und Balzverhalten wie – wer sitzt wo in Meetings beziehungsweise wer hat welchen Redeanteil – nimmt messbar ab. Stattdessen entsteht eine offene Gesprächskultur, wo Widerspruch und neue Ideen ausdrücklich erwünscht sind und Vorstandsvorlagen kritisch diskutiert werden. Frauen benötigen eben dieses Umfeld, um sich sowohl fachlich als auch persönlich entwickeln zu können.

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