Der Organisationspsychologe Eduardo Salas von der Rice-Universität in Houston empfiehlt, Mitglieder nicht nur nach Fachwissen, sondern auch nach ihrer Bereitschaft zur Kooperation auszuwählen – denn nicht jeder blüht in der Gruppe automatisch auf. Das zeigt auch eine Studie von Jason Garrett (McAfee Business School) und Srinath Gopalakrishna (Universität von Missouri). Sie untersuchten Zweierteams von Vertrieblern in einer Versicherung.
Zwar war die Arbeit im Duo motivierender – allerdings kam es darauf an, wie sehr die zuvor gemessene Leistungsfähigkeit der Einzelnen voneinander abwich. Soll heißen: Am besten funktionieren Teams, in denen die Unterschiede weder zu groß noch zu klein sind. Dann fühlen sich die Schwächeren nicht von den Stärkeren entmutigt und die Stärkeren nicht von den Schwächeren ausgebremst.
Richtige Größe
Maximal sieben Mitglieder sollte ein Team haben. Dafür plädiert Rolf van Dick, Professor für Sozialpsychologie an der Goethe-Universität Frankfurt. Der Vorteil: Bei dieser Gruppengröße habe der Vorgesetzte noch den nötigen Überblick, um alle erfolgreich zu führen. Wachse ein Team darüber hinaus, sei es ratsam, eine weitere Führungsebene einzuziehen.
Hilfreiche Rituale
Gemeinsame Verhaltensweisen können die Solidarität steigern. Allerdings sollte man es mit solchen Ritualen auch nicht übertreiben, fand der Psychologe Nicholas Hobson von der Universität von Toronto heraus. In seiner Studie zeigten Gruppen, die zur Begrüßung regelmäßig Rituale wie einstudierte Handbewegungen und Verbeugungen ausführten, zwar eine stärkere Verbundenheit untereinander. Gegenüber Menschen, die nicht zu ihrer Truppe gehörten, wurden sie jedoch missgünstiger und schadenfroher.
Virtuelle Unterschiede
In Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung treffen sich viele Kollegen nur noch virtuell. Eine gelungene Zusammenarbeit bedarf daher besonderer Fähigkeiten, meint der Psychologe Stefan Krumm von der FU Berlin. Er befragte 2016 jeweils rund 200 Experten, die entweder schon mehrere Jahre in virtuellen oder in analogen Teams zusammenarbeiteten, nach den Kernkompetenzen ihrer Tätigkeit. Am wichtigsten für die virtuelle Zusammenarbeit war es, autonom zu arbeiten, Eigeninitiative zu zeigen und sich eigenständig Ziele zu setzen.
Regelmäßige Nachhilfe
Für so ziemlich jedes Problem können Unternehmen heute professionelle Unterstützung einkaufen – auch für die Teamarbeit. Aber bringt das was? Dieser Frage ging 2017 der Psychologe Desmond McEwan von der Universität von British Columbia in Vancouver nach. Er wertete 51 Studien mit insgesamt mehr als 8000 Teilnehmern aus, die die Effektivität von Teamtrainings untersucht hatten. Besonders effektiv waren Übungen, die die Kommunikationsfähigkeit und das Konfliktmanagement der Teilnehmer schulten. Diese Fähigkeiten, sagt McEwan, seien die Grundlage jeder Interaktion und würden deshalb bei fast jeder Gruppentätigkeit helfen.
So klappt's mit den Kollegen
Passende Aufgaben
Wer übernimmt was? Sollte die Gruppe selbst über die Aufgabenverteilung entscheiden? Oder sollten Anforderungen besser von außen vorgegeben werden? Diesen Fragen gingen die Ökonomen Matthias Sutter vom Max-Planck-Institut für Gemeinschaftsgüter und David Cooper von der Florida-State-Universität im Jahr 2011 nach. Dazu gaben sie einer Reihe von Zweierteams eine schwere und eine leichte Aufgabe.
Wer intern entschied, hatte einen Vorteil: Die Kommunikation half dabei, den fähigeren Kollegen zu identifizieren und ihm die schwerere Aufgabe zu übertragen. Allerdings erledigten sie diese danach schlechter als jene Teams, bei denen die Verteilung zufällig zustande kam. Die Begründung der beiden Forscher: Interne Abstimmung kostet wertvolle Ressourcen, die bei der Bewältigung der eigentlichen Aufgabe fehlen.
Teamwork ist eine Art Religion geworden
Gezielte Alleingänge
Obwohl Teamarbeit manchmal unabdingbar ist, lohnt es sich bei einigen Arbeitsschritten, auf Einzelkämpfer zu setzen. Jesse Shore von der Universität Boston konnte das im Jahr 2015 in einem Experiment mit mehr als 400 Teilnehmern zeigen. Er teilte die Probanden in Gruppen, in denen sie entweder stark vernetzt als Team arbeiteten oder überwiegend alleine, mit nur einem Partner zum sporadischen Austausch. Nun sollten sie in einem Spiel Fakten über einen fiktiven Terroranschlag sammeln und daraus mögliche Theorien über dessen Hergang und Urheber ableiten.
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Während die stark vernetzten Teams zwar durch ihre koordinierte Suche etwa fünf Prozent mehr Fakten recherchierten, ermittelten ihre kaum vernetzten Kollegen rund 17 Prozent mehr Lösungsvorschläge – und lagen dabei auch noch häufiger richtig. Führungskräfte sollten sich deshalb überlegen, ob es bei einer Aufgabe aufs Faktensammeln ankommt, also reine Fleißarbeit, oder auf analytisches Problemlösen – und erst dann entscheiden, ob mehr oder weniger Kollaboration nötig ist.
Räumliche Nähe
Virtuelle Teams sind heute kaum zu vermeiden. Zumindest, wenn es um geistige Höchstleistungen geht, könnte es aber helfen, wenn die Gruppen im gleichen Gebäude zusammensitzen. Das belegte eine Untersuchung von Kyungjoon Lee und Kollegen von der Harvard Medical School im Jahr 2010. Dazu untersuchten die Wissenschaftler den Forschungsbetrieb an ihrer Universität. An der medizinischen Fakultät der Hochschule forschten Menschen an vier Standorten, ihre Arbeitsorte waren maximal zwölf Kilometer voneinander entfernt.
Nun analysierte Lee, welchen Einfluss die Veröffentlichungen der Forscherteams gehabt hatten. Und zuletzt fahndete sie nach einem Zusammenhang zwischen dem sogenannten Impact Factor und der Distanz zwischen den Arbeitsorten. Dabei machte sie eine klare Korrelation aus: Je näher die Forscher zusammensaßen, desto öfter wurden ihre Artikel zitiert. Möglicherweise ist das mit der engen Zusammenarbeit also durchaus wörtlich zu verstehen.
