Zeit Online: Herr Knapp, Sie bringen Managern bei, wie sie richtig verhandeln. Erzielt ein Trainer wie Sie eigentlich auch mal ein schlechtes Ergebnis?
Peter Knapp:(lacht) Das ist zwar schon länger her, aber natürlich habe auch ich schon Verhandlungen erlebt, in denen die erste Runde nicht mit dem Optimalergebnis geendet ist. Das ist aber auch nicht immer das oberste Ziel.
Sondern?
In der Regel verhandeln Führungskräfte jedes Jahr mit den gleichen Personen. Oft besteht zu den Partnern eine langjährige Arbeitsbeziehung. Nehmen wir zum Beispiel die Budgetverhandlungen innerhalb eines Konzerns oder Verhandlungen mit Zulieferern oder Kunden. Man trifft sich nach der Verhandlung oft wieder. Deshalb ist das einzelne Verhandlungsergebnis mindestens genauso wichtig wie die Arbeitsbeziehung zwischen den Partnern. Außerdem ziehen sich viele Verhandlungen über mehrere Runden. Da macht es nichts, wenn man in der ersten Runde mal nicht das Optimum erreicht. Ich mache seit 15 Jahren Aikido, eine asiatische Kampfkunst. Der Sport hat für mich auch viel mit Verhandlungsführung zu tun. Es geht darum, die Energie des anderen aufzunehmen und damit etwas zum Vorteil von beiden Verhandlungspartnern zu erreichen.
Wie geht das?
Durch gründliche Vorbereitung, überzeugende Argumente und taktisches Geschick. Das wichtigste sind die Argumente. Was Ihnen wichtig ist, muss nicht dem Verhandlungspartner auch wichtig sein. Nehmen wir zum Beispiel die Führungskraft, die für ihre Abteilung ein höheres Budget als im Vorjahr aushandeln will. Außerdem möchte sie eine Teamentwicklungsmaßnahme herausholen. Das kann sie zwar dem Geschäftsführer vortragen, aber der muss auch einen Nutzen für das ganze Unternehmen darin erkennen. Man muss also erklären, warum die Teamentwicklung nötig ist und warum sie am Ende mehr bringt als sie kostet. Die Argumente müssen ökonomisch überzeugend sein.
Bild: dpaSchnelle Teambildung
Wer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven.
Bild: FotoliaPersönlicher Sparringspartner
So wie wir im Privaten gern eine enge Bezugsperson haben, mit der wir über alles ungeschützt und ohne taktische Vorgaben sprechen können, brauchen Personen an der Spitze jemanden, mit dem sie ohne Scheuklappen sprechen können. Denn dort oben ist es einsam, die Gefahr der Isolation groß. Dieser persönliche Sparringspartner kann der Vorgänger im eigenen Amt sein, ein Aufsichtsrat oder Vorstandskollege, aber auch ein externer Berater, der durch seine Außenperspektive.
Bild: dpaDie wichtigsten operativen Themen verstehen und sofort angehen
Ein guter CEO ist nur, wer versteht, wie das operative Geschäft im eigenen Haus funktioniert. Macht er dort Schwachstellen aus, sollte er unverzüglich handeln und Missstände abstellen.
Bild: FotoliaGrundlegende strategische Entscheidungen nicht überstürzen
Auch wenn die Versuchung groß sein sollte: Grundlegende strategische Schwenks brauchen Zeit. Erst wenn das Unternehmen auf stabilen Füßen steht und der CEO das bestehende operative Kerngeschäft im Griff hat, ist die Zeit gekommen, gegebenenfalls über radikale Richtungsänderungen nachzudenken.
Bild: dpaVertrauen durch Transparenz
Neue CEOs stehen unter besonderer Beobachtung – von Mitarbeitern, Konkurrenten, Anteilseignern, Interessengruppen. Gerade gegenüber Kritikern ist Transparenz oberstes Gebot – das schafft Vertrauen bei allen beteiligten Gruppierungen.
Bild: dpaAm Auftritt feilen
Die Strategie des Neuen kann noch so brillant sein – ohne den passenden Auftritt verpufft der Inhalt wirkungslos. Erfolgreiche und angesehene Unternehmenschefs treten derzeit in der Regel bodenständig und bescheiden auf, sind voll informiert über das operative Geschäft, hören Mitarbeitern, Aktionären, Interessengruppen genau und ausführlich zu.
Bild: dpaDirekt kommunizieren
Seitdem digitale Kommunikationskanäle wie Twitter oder Facebook ihren Siegeszug angetreten haben und auch aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken sind, müssen auch CEOs ihr Kommunikationsverhalten überdenken. Im Vergleich zu früher müssen sie ein viel stärkeres Augenmerk auf aufkeimende Gerüchte richten, schneller reagieren und in der Lage sein, auch durch persönlichen Einsatz sich aufheizende Situationen zu entschärfen.
Bild: dpaDie Balance halten
Der Druck, der auf der Person an der Unternehmensspitze lastet, ist enorm. Das bedeutet: Diese Person muss nicht nur ein Unternehmen managen, auch das eigene Leben darf nicht aus dem Ruder laufen. Planen Sie also genügend Puffer ein für Zeit mit Freunden und Familie, für Sport, Schlaf, Nichtstun. Nur so können Sie die nötige Kraft tanken, um Ihrer Aufgabe auf Dauer gewachsen zu sein.
Schnelle Teambildung
Wer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven.
Sollte man beim Vortragen der Argumente strategisch vorgehen?
Ja. Im Grundsatz gilt: Weniger ist mehr. Ein starkes Argument ist besser als zehn schlechte. Oft neigt man dazu, viele Argumente zu nennen, aber der Nachteil daran ist, dass das Gegenüber dann zu viele Informationen auf einmal erhält. Möglicherweise schaltet das Gegenüber ab und nimmt das wichtigste Argument gar nicht zur Kenntnis.
Ist wirklich alles Verhandlungssache? Wer im Moment ein höheres Budget fürs nächste Jahr haben will, hat es zum Beispiel schwer. Die Konjunktur schwächelt, viele Unternehmen befürchten eine neue Krise.
Eine schlechtere wirtschaftliche Situation muss nicht automatisch ein schlechteres Verhandlungsergebnis bedeuten. Verhandeln heißt oft, den Kuchen zu erweitern, damit beide gewinnen können. Das geht auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Der Trick ist, dass man mit Optionen arbeitet. Wer beispielsweise eine Teamentwicklungsmaßnahme erreichen will, für die dem Unternehmen das Geld fehlt, kann darauf dringen, dass Mitarbeiter freigestellt werden. Diese können die Zeit nutzen, um eine Veranstaltung im Unternehmen zu organisieren, bei der sich das Team gegenseitig coacht. Am Ende sind beide Partner zufrieden: Die Führungskraft, die ihre Teamentwicklung bekommen hat, und der Geschäftsführer, der die Extrakosten für die Weiterbildung sparen konnte.
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