Er gibt ihn überall: Den Kollegen, der mit seinen dummen Sprüchen und seiner Art schon den Start in den Tag schwierig macht. Hier ein Witz auf Kosten anderer, dort eine Stichelei um selbst immer gut dazustehen – nicht nur vor dem Chef. Viele fühlen sich derartigen Angriffen hilflos ausgesetzt – das geht auf die Psyche. Gleichzeitig wird das Arbeitsverhältnis negativ beeinträchtigt.
„Im Privatleben haben wir deutlich mehr Einfluss darauf, mit wem wir unsere Zeit verbringen, als bei der Arbeit. Das gehört dazu“, sagt Karsten Noack, Karrierecoach und Kommunikationstrainer in Berlin. Er rät zu Professionalität: „Schade, wenn einem jemand nicht sympathisch ist, doch das darf die Tätigkeit nicht beeinträchtigen.“
Vielmehr solle man sich und seinen eigenen Werten treu bleiben und sich nicht auf ein unangemessenes Niveau locken lassen. „Bleiben Sie respektvoll. Wird gelästert, halten Sie sich fern, selbst wenn Sie verärgert sind. Ärger ist kein guter Ratgeber“, sagt Noack. Wenn die Emotionen überschäumen, ist es selten eine gute Idee, eine Klärung zu versuchen.
So werden Sie in Ihrem Unternehmer zum Konfliktlöser
Der unternehmensinterne Konfliktmoderator sollte professionell trainiert sein. Die Lektüre von Fachtexten zum Konfliktmanagement kann hilfreiche Impulse liefern. Sie kann aber eine professionelle Qualifikation nicht ersetzen. Als Konfliktmoderator ist es entscheidend, auch die psychischen Prozesse des Konfliktes zu erkennen und zu berücksichtigen. Wer das nicht kann, muss sich entweder weiterbilden oder einen externen Experten beauftragen.
Quelle: Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de).
Der Vorteil eines unternehmensexternen Konfliktmoderators ist, dass dieser in den meisten Fällen ein größeres, fachspezifisches Know-how hat und in der Begleitung von Konfliktmoderationsprozessen geübter ist. Außerdem wird eine externe Person eher als überparteilich wahrgenommen – und nicht als „verlängerter Arm“ der Geschäftsführung. Dies ist unter anderem bei der Moderation von Konflikten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern relevant.
Es ist wichtig, wie der Anlass einer Konfliktmoderation kommuniziert wird – insbesondere wenn die Mitwirkung der Streitenden nicht freiwillig ist. Stellen Sie keine Problembeschreibungen in den Vordergrund, sondern positive Ziele des Konfliktmoderationsprozesses, für deren Erreichen sich Mitmachen und auch Anstrengungen lohnen.
Setzen Sie sich in Ihrem Unternehmen für eine konstruktive Fehler-Kultur ein, die Fehler nicht als Schuldfrage behandelt, sondern als Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Sie verhindern dadurch, dass Konflikte von Führungskräften „unter den Teppich gekehrt werden“ und die Illusion eines konfliktfreien Unternehmens entsteht.
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Rückmeldungen über deren Leistungen geben, sind dies Situationen, die leicht zu Konflikten führen können. Bilden Sie Ihre Führungskräfte in der Feedback-Kommunikation fort, damit diese konfliktvorbeugend und auch deeskalierend handeln können.
Es kann deshalb zunächst eine gute Strategie sein, die Beziehung zu diesem Kollegen auf das Notwendigste zu beschränken oder den Kontakt ganz abzubrechen, sofern eine Zusammenarbeit nicht zwingend nötig ist. Denn oft zielt das Verhalten anderer darauf ab, eine Reaktion von ihrem Gegenüber zu erhalten. Fällt das weg, wird zumindest ein Teil der unangenehmen Kollegen aufhören, sich daneben zu benehmen. Die Motivation schwindet.
Mit wem wir uns im Beruf am häufigsten streiten
Je mehr ein Mensch mit einem anderen zu tun hat, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie aneinander geraten. Entsprechend gaben 37 Prozent der Teilnehmer an der Umfrage "Streit - erfolgreich oder folgenreich" der IHK Frankfurt an, sich häufig mit Kollegen beziehungsweise Mitarbeitern zu streiten.
Mehr als ein Drittel gab an, sich häufig mit Führungskräften zu streiten.
Ein Viertel sagte, dass sie häufig mit der Geschäftsleitung aneinander geraten.
23 Prozent streiten sich häufig mit Kunden.
Bei 14 Prozent sind Zulieferer ein häufiger Streitgrund und -partner.
Elf Prozent streiten sich häufig mit Behörden, mit denen sie beruflich zu tun haben.
Jeweils sieben Prozent gaben an, sich mit Gesellschaftern beziehungsweise Kooperationspartnern in die Haare zu kriegen.
Nur drei Prozent geraten häufig mit Kapitalgebern und Banken aneinander.
Resignieren aber sollten Sie nicht: Es braucht Gegenstrategien – und der Anfang könnte ein Gespräch sein. Das sollte aber keinesfalls auf dem Büroflur stattfinden, sondern unter vier Augen und in Ruhe. Das Fehlverhalten sollte direkt und bestimmt angesprochen werden. Manchen Kollegen ist gar nicht bewusst, wie ihr Handeln auf andere wirkt.
Aber das muss nicht immer funktionieren: „Manche Kollegen sind für Klärungen nicht so empfänglich und benötigen einen deutlicheren Hinweis, dass sie Grenzen überschreiten“, gibt Noack zu bedenken. Dann dürfe die Botschaft schon einmal deutlicher werden, wichtig dabei ist nur, konsequent zu bleiben. Wenn sich also jemand unangemessen verhält, dass „sollte das Kind beim Namen genannt werden.“
Hinter die Fassade schauen
Aussagen, die schlicht falsch sind oder Sachverhalte verallgemeinern, sollten nicht so stehen bleiben. Sie dürfen korrigiert und hinterfragt werden. Der Kollege bekommt Lob für ein Projekt, an dem Sie mitgearbeitet haben? Das ist nicht fair, aber ein Konfrontationskurs bringt jetzt wenig – viel mehr sollte mit Humor reagiert werden. Das hat letztlich den gleichen Effekt, um zu zeigen, wie wenig einverstanden Sie damit sind.
Oft entpuppt sich der wahre Charakter eines Menschen erst, wenn man ihm Macht gegeben hat – etwa durch eine Beförderung. „Die entpuppen sich dann leider nicht immer als so positiv wie erhofft“, sagt Noack, „davon können gerade im Berufsleben viele Mitarbeiter ein trauriges Lied singen, weil sich beförderte Kollegen plötzlich als Belastung anstatt als Bereicherung entpuppen.“
Wichtig ist, sich zunächst klar zu machen, dass Personalverantwortliche auch nur Menschen sind – und sich irren können. Die wenigsten haben gelernt, hinter die Fassade zu schauen.
„So gelingt es beispielsweise viel zu häufig Personen mit narzisstischen Persönlichkeitstendenzen Beobachter zu blenden“, sagt Noack. Ausbaden müssen das die Kollegen. Und auch das Unternehmen zahlt einen hohen Preis dafür, wenn der Narzisst zu spät erkannt wird und der Schaden ausufert. „Außerdem wollen sich die getäuschten Entscheider ihre Fehlentscheidung ungern eingestehen“, sagt der Karrierecoach.
So werden Sie in Ihrem Unternehmer zum Konfliktlöser
Der unternehmensinterne Konfliktmoderator sollte professionell trainiert sein. Die Lektüre von Fachtexten zum Konfliktmanagement kann hilfreiche Impulse liefern. Sie kann aber eine professionelle Qualifikation nicht ersetzen. Als Konfliktmoderator ist es entscheidend, auch die psychischen Prozesse des Konfliktes zu erkennen und zu berücksichtigen. Wer das nicht kann, muss sich entweder weiterbilden oder einen externen Experten beauftragen.
Quelle: Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de).
Der Vorteil eines unternehmensexternen Konfliktmoderators ist, dass dieser in den meisten Fällen ein größeres, fachspezifisches Know-how hat und in der Begleitung von Konfliktmoderationsprozessen geübter ist. Außerdem wird eine externe Person eher als überparteilich wahrgenommen – und nicht als „verlängerter Arm“ der Geschäftsführung. Dies ist unter anderem bei der Moderation von Konflikten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern relevant.
Es ist wichtig, wie der Anlass einer Konfliktmoderation kommuniziert wird – insbesondere wenn die Mitwirkung der Streitenden nicht freiwillig ist. Stellen Sie keine Problembeschreibungen in den Vordergrund, sondern positive Ziele des Konfliktmoderationsprozesses, für deren Erreichen sich Mitmachen und auch Anstrengungen lohnen.
Setzen Sie sich in Ihrem Unternehmen für eine konstruktive Fehler-Kultur ein, die Fehler nicht als Schuldfrage behandelt, sondern als Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Sie verhindern dadurch, dass Konflikte von Führungskräften „unter den Teppich gekehrt werden“ und die Illusion eines konfliktfreien Unternehmens entsteht.
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Rückmeldungen über deren Leistungen geben, sind dies Situationen, die leicht zu Konflikten führen können. Bilden Sie Ihre Führungskräfte in der Feedback-Kommunikation fort, damit diese konfliktvorbeugend und auch deeskalierend handeln können.
Wenn nun der Abteilungsquerulant zum Teamleiter befördert wurde und es sich partout nicht mit ihm arbeiten lässt, kann dessen Vorgesetzter um Rat gebeten werden. Aber erst dann, wenn alle anderen Kommunikationsversuche fehlgeschlagen sind.
Sollte gar nichts mehr funktionieren, und vor allem der Chef keinen Rückhalt bieten, dann sollte auch über einen Jobwechsel nachgedacht werden. Vielleicht sind die Kollegen an anderer Stelle netter.
