Haben Sie sich schon mit dem Führungsstil von Tieren auseinandergesetzt? Davon können Manager durchaus etwas lernen. Löwe und Gorilla - Typ starker Herrscher - sind allerdings keine idealen Vorbilder, wenn es darum geht, im Unternehmen zu kooperieren oder Konflikte auszutragen. Leithammel können auf Dauer den finanziellen Gewinn eines Unternehmens schmälern. Auf lange Sicht tun sie auch der Unternehmenskultur nicht gut.
Niemand mag den Beta-Wolf
"Ein Wolfsrudel zum Beispiel ist sehr interessant, weil es von einer Art Doppelspitze geführt wird. Der Leitwolf übernimmt den freundlichen, anerkennenden Part. Während sich der Beta-Wolf um die Disziplin kümmert und die Rudelmitglieder auf Linie bringt. Sowas macht unbeliebt", sagt Autor Matthias Nöllke. Er schreibt Bücher über Management und Kommunikation, aber auch über Managementbionik. Ein Beta-Männchen steigt übrigens sehr selten zum Leitwolf auf. Es hat schlicht zu wenig Rückhalt im Rudel.
Die Wölfe machen ein Verhalten vor, das sich gut auf Unternehmen übertragen lässt - und eine "kaum zu schlagende Kombination" für ein Unternehmen darstellt, wie Nöllke es nennt. Hinter dem beliebten Chef steht eine Nummer zwei, die für die unangenehmen Dinge zuständig ist - sich gleichzeitig aber durch absolute Loyalität für das Alpha-Tier auszeichnet, ebenso wie durch Genauigkeit, Fachwissen und Hartnäckigkeit.
Diese Führungstypen gibt es in Unternehmen
Dieser Typ hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Der Chef ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme. Zentrales Ziel ist, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im Unternehmen und stabile Beziehungen und Organisationsverhältnisse zu sichern.
Die zahlengetriebene Führungskraft ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und ein professionelles, auf Kennzahlen gestütztes Controlling. Zentrales Ziel ist, eine attraktive Rendite für die Kapitaleigner zu gewährleisten.
Eine gute Führungskraft dieses Typs unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams. Wenn der Manager gut ist, fördert er die Erhöhung der internen Diversität, sorgt für maximale Transparenz von Information und gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen. Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben.
Dieser Chef lässt viel Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen. Wenn er seinen Job gut macht, vereint er Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation. Zentrales Ziel ist, die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.
Eine gute Führungskraft dieses Typs motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. Er ist offen für basisdemokratische Teilhabe. Themen gesellschaftlicher Solidarität und sozialer Verantwortung sind im Alltagshandeln präsent und wichtig. Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren.
Dafür eigenen sich allerdings nicht alle Menschen, denn es wird schon sehr deutlich, dass einer immer wieder zurückstecken muss und niemals an die Spitze aufsteigen kann - und das wollen nur wenige. Gleichzeitig gilt: Nummer zwei kann nicht immer als Blitzableiter fungieren, auch der Leitwolf muss zubeißen können.
Meerschweinchen beißen sich an die Spitze
Anders ist es beispielsweise bei Meerschweinchen, die keinem Kampf aus dem Weg gehen, um sich an die Spitze der Gruppe zu setzen. Das bedeutet aber auch: Meerschweinchen-Chefs können sich nicht lange halten. Ihre Amtszeit verkürzt sich mit jedem machtbewussten Tier in der Gruppe. Nicht selten stirbt der Gewinner dieser Revierkämpfe an einem stressbedingten Herzversagen - und die Kämpfe beginnen wieder von vorn.
Strategieumsetzung: Tipps von Managern für Manager
Die Unternehmensberater von Liebrecht Rau haben ihre Klienten gefragt, was diese aus ihren Fehlern gelernt haben.
Einer der Befragten antwortete: "Denke von Schritt zu Schritt anstatt zwei oder drei Schritte im Voraus."
Quelle: Liebrecht Rau-Managerstudie 2016
"Verliere nicht die Kontrolle über das Zeitmanagement und die Budgetplanung."
"Unterschätze nicht den Umfang des Vorhabens in zeitlicher Hinsicht als auch in der Tiefe der Analysen."
"Verschaffe Dir immer den Gesamteindruck."
Und ein anderer rät zu "Klare Vision, gute Kommunikation über alle Ebenen, einfache und anschauliche Visualisierung des Ziels."
"Es geht um Respekt, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Qualität."
"Denke nicht zu früh, du hättest alle an Bord" und: "Es ist eine Illusion zu glauben, dass die Mitarbeiter Dir allzeit ehrlich und konstruktiv begegnen."
"Erkläre nicht immer wieder in den unterschiedlichsten Farben, wenn der andere eigentlich darauf pfeift. Argumentiere nicht inhaltlich, wenn es um die Beziehung geht" ist ein Rat, ein weiterer: "Rechtfertige Dich nicht vor Bedenkenträgern."
"Gib wichtige Entscheidungen nicht zu früh ins Team; Mitarbeiter wollen „eingebunden geführt“ werden. Was zählt, ist Orientierung", sagt ein Manager. Ein anderer rät: "Gehe weg vom Push, hin zum Pull Prinzip."
"Entscheide nicht ohne enge Abstimmung mit den Eigentümern" ist ein genauso nachvollziehbarer Rat wie "Achte auf Politik und erkenne Intrigen."
Und zum Schluss noch ein paar Tipps auf der Selbstmanagement-Ebene: "Tapfer sein ist immer gut", rät einer, ein andere empfiehlt, sich nicht zu früh anzupassen und der nächste, auf das Bauchgefühl zu achten.
Man solle beherzt entscheiden, empfiehlt einer der Befragten. Der nächste rät: "Versuche nicht, zu schnell zu viel zu wollen" und wiederum ein anderer warnt vor Perfektionismus. "Verlasse dich nicht nur auf mündliche Zusagen", musste ein Manager erfahren. Und einer empfiehlt: "Tu einfach so, als wärst Du der Besitzer der Firma." Dann läuft es schon.
Meerschweinchen haben es nicht leicht. Trotzdem können Führungskräfte sich von ihrem Verhalten etwas mitnehmen: Sie dürfen nicht konfliktscheu sein, vor allem nicht dann, wenn sie die Führungsrolle gerade erst übernommen haben. Denn Kollegen vom Typ Meerschweinchen, die einen ähnlich hohen oder höheren Machtanspruch haben, werden versuchen, den neuen Chef herauszufordern und vielleicht auch zu diskreditieren.
Mungos sind konstruktive Führungstypen
"Ein Unternehmen funktioniert nur schlecht, wenn die Führungskultur sehr kompetitiv ist", sagt Nöllke. Dann stehen die Machtinteressen einzelner Personen im Vordergrund. Es geht nicht mehr um das Wohl des Unternehmens. Die Mitarbeiter denken nur noch politisch und nicht sachorientiert. Dass das alles anders sein kann, zeigen im Tierreich etwa die Zwergmungos, die auf eine „konstruktive Führungskultur“ setzen.
Kleine Schlangentöter ohne Chef
Schon in indischen Fabeln tauchen die kleinen Tiere als Beschützer der Menschheit auf, denn obwohl sie so klein sind, können es die Mungos in einem Kampf sogar mit Kobras aufnehmen - und sind sie es, die am Ende gewinnen. Auch Dschungelbuch-Autor Rudyard Kipling schrieb einem Mungo besondere Tapferkeit zu.
Die Gruppe wird von einem fürsorglichen Alphaweibchen geführt und alle Gruppenmitglieder stehen füreinander ein, im Mittelpunkt steht die Konzentration auf die Aufgaben, die oft schon schwierig und wichtig genug sind. Rangkämpfe sind weitestgehend unbekannt. Während sie anderen gegenüber aggressiv auftreten, halten sie untereinander stets zusammen.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
„Hätten die Mungos ein „Mission-Statement“ formuliert, “ schreibt Nöllke in seinem Buch, „so fänden sich darin zu Recht solche Sätze wie: „Wir wissen, dass wir unseren Erfolg vor allem unseren Mitarbeitern verdanken. Ohne das Engagement jedes einzelnen Zwergmungos wären wir nicht dort, wo wir heute sind. Um unsere Position auch in Zukunft zu behaupten und auszubauen, fördern und schützen wir unsere Mitarbeiter stärker als jede andere Tierart in der Steppe.“
Wie auch bei den Wölfen gibt es aber auch bei den Zwergmungos ein Tier, das sich um die Disziplin kümmert – und in der Hierarchie die Nummer zwei ist. Und noch eine Besonderheit: Obwohl der Posten des Wächters als einer der gefährlichsten bei den Mungos gilt, wird dieser Job immer wieder freiwillig übernommen, um auch hier füreinander einzustehen.
Diese Ressourcen helfen, den Alltag als Führungskraft zu überstehen
Optimismus ist die Überzeugung, in der Zukunft positive Dinge zu erleben und – dies ist der Knackpunkt – dies selbst beeinflussen zu können. Der optimistische Chef oder die optimistische Chefin denkt in Kategorien wie "Ich erwarte eine gute Zukunft". Der Optimist hat viel Gutes erlebt und glaubt, dass es auch in Zukunft so bleiben wird. Er oder sie geht offen auf andere zu. Die aktivere Lebenseinstellung macht Optimisten stressresistenter und es gelingt ihnen auch dadurch leichter, Krisen zu bewältigen. Im Job optimal ist ein realistischer Optimismus.
Der Chef oder die Chefin vom Typ "Fels in der Brandung" übersteht auch widrige Situationen und ist sich dessen auch bewusst. Die positive Ressource dieser Führungskraft ist Resilienz, also Widerstandsfähig- und Anpassungsmöglichkeit. Resiliente Menschen sind meist auch optimistisch, gelassen, mit sich im Reinen, haben klare Ziele und verfolgen diese konsequent. Sie sind in der Lage, die Dinge, auch die negativen, so zu nehmen, wie sie sind.
Für den Arbeitsplatz bedeutet dies die Fähigkeit, trotz Krisen, Veränderungen und Unsicherheit die eigenen Stärken für Fortschritt und positive Veränderungen aktiv zu nutzen. Gute Gefühle verstärken die Resilienz in negativen Situationen. Resilienz wird erhöht durch die Erinnerung an vergangene Krisenbewältigung, durch die Reflexion von Talenten, Fähigkeiten sowie durch Netzwerken..
Die Krönung der Ressourcen ist die Genussfähigkeit, weil sie Voraussetzung und Bestandteil aller anderen ist. Die Kunst, sich an dem zu erfreuen, was ist, benötigen wir, um Ziele zu definieren und den Weg dahin zu genießen. Aus der Genussperspektive statt der Pflichtperspektive verändert sich die Kraft, die wir haben. Für Genussfähigkeit brauchen wir Zeit, Raum und Muße: Im Stehen schnell zu essen und zu trinken und Genuss schließen sich genauso aus, wie auf der Autobahn über den Sinn des Lebens nachzudenken.
"Ich weiß, wofür ich meine Arbeit mache" - gerade der jungen Generation ist wenig wichtiger, als die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Eine Führungskraft sollte diese Frage entsprechend für sich und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beantworten können. Allerdings gehen Sinnfragen im Alltag häufig in Stress, Hektik und dem Gefühl von Zeitmangel unter. Ein Ausstieg aus den Routinen ist hilfreich, aber auch die einfache Frage „Was nützt es anderen Menschen, dass es mich/meine Arbeit gibt“, kann ein erster Schritt sein.
Es scheint eine zunächst ungewöhnliche Führungskultur sein, von denen aber auch Manager etwas lernen können. Denn die Organisation profitiert davon, wenn die Mitarbeiter die Hierarchie als fair empfinden und ihre Werte teilen. Die gemeinsame Aufgabe – der Erfolg des Unternehmens – rückt in den Vordergrund.
Nöllkes Rat: Es müssen nicht immer mehr Geld oder bessere Karriereaussichten sein, die Menschen zu „außerordentlichen Leistungen“ antreibt, sondern die Anerkennung. Dann versucht auch niemand mehr aus gekränktem Stolz oder Egoismus anderen- und damit dem Unternehmen - zu schaden.
