Versäumnisse: So befördern Sie den Richtigen

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von Kristin Schmidt

Egal ob Besserwisser oder Choleriker, Mikromanager oder Nörgler, Fachidiot oder Stümper: Schlechte Chefs kosten die deutsche Wirtschaft jedes Jahr Milliarden. Das muss nicht sein.

Jeder kennt sie, keiner mag sie: Chefs, die ihre Angestellten schikanieren, drangsalieren und abservieren; Arbeitsaufträge konfus kommunizieren und sich dann über das Ergebnis mokieren. Vorgesetzte, die nicht aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation aufgestiegen sind, sondern geschickt intrigiert, manipuliert und sabotiert haben. Doch warum ist das so? Warum steigen immer die Falschen auf? Kann es denn wirklich so schwer sein, die Richtigen zu befördern?

WirtschaftsWoche 33 im eMagazin: Warum oft die Falschen Chef werden

Beförderungen nach Bauchgefühl gehen meistens schief. Wie Unternehmen es besser machen.

Scheinbar ja. Denn bei vielen Horrorgeschichten über schlechte Chefs handelt es sich tatsächlich um mehr als nur gefühlte Wahrheit. Einer Studie der Internationalen Hochschule Bad Honnef zufolge sind zwei Drittel aller Führungskräfte in ihrem Unternehmen falsch eingesetzt. „Das ist die Folge unserer Beförderungskultur“, sagt Studienleiter Wilko Plabst. „Die Entscheidung, wer befördert wird, orientiert sich oft mehr am Erfolg in der alten Rolle als an der Eignung für die neue Aufgabe.“

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Dass nicht immer der beste Ingenieur auch der geborene Menschenfänger ist, sollte mittlerweile eigentlich jedem klar sein. Ist es aber nicht. Der Irrglaube, dass die beste Fachkraft gleichzeitig eine gute Führungskraft sein muss, ist immer noch weit verbreitet. Doch bei weitem nicht der einzige Grund für die Misere auf Deutschlands Chefetagen.

Der oder die Falsche für den Job: Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen

  • Zur Untersuchung

    Die Internationale Hochschule Bad Honnef Bonn verglich die mittels Kompetenzanalyse ermittelten Fähigkeiten von 1300 Menschen mit deren Jobs.

  • Allgemein: 33 Prozent sind für ihren Job wirklich geeignet

    Nur ein Drittel aller Teilnehmer sind wirklich goldrichtig auf ihrer Position. Alle anderen könnten in einer anderen Funktion genauso gut oder sogar besser arbeiten.

  • 30 Prozent in großen, 32 Prozent in kleinen Unternehmen

    Der Anteil der Fachkräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die perfekt sind, für ihren Job, liegt bei 30 Prozent. 70 Prozent könnten also mehr leisten, wenn sie einen anderen Job hätten. Bei den Fachkräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sind 32 Prozent wie gemacht für ihren Job. Die restlichen 68 Prozent sind mit ihren Fähigkeiten auf ihrer Position irgendwie fehl am Platz.

  • Manager in großen und kleinen Unternehmen

    Der Anteil der Führungskräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären, ist mit 38 Prozent nur unwesentlich höher als bei Führungskräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern. Hier liegt er bei 37 Prozent.

  • 31 Prozent der erfolgreichen Manager...

    ...wären in einer anderen Funktion noch besser und effektiver.

  • 57 Prozent der mäßig erfolgreichen Manager...

    ... wären auf einer anderen Position besser aufgehoben.

  • 37 Prozent der jungen Mitarbeiter...

    Der Anteil relativ neuer Fachkräfte, die mit ihren Kompetenzen in einer anderen Rolle deutlich besser eingesetzt wären, liegt bei 37 Prozent.

  • 43 Prozent der erfahrenen Fachkräfte...

    Der Anteil der langjährigen Mitarbeiter, die auf einer anderen Position effektiver arbeiten würden, liegt bei 43 Prozent.

  • Fehlbesetzungen in Abhängigkeit von der Ausbildung

    Der Anteil der Fachkräfte mit beruflicher Ausbildung, die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären (31 Prozent), ist annähernd identisch mit den Fachkräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).
    Dagegen ist der Anteil der Führungskräfte mit beruflicher Ausbildung, die besser einen anderen Job machen würden, markant höher als bei Führungskräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).

  • Fehlbesetzungen nach Unternehmensbereich

    Nur 43 Prozent der im Vertrieb tätigen Personen haben auch ihre optimale Rolle in diesem Bereich. Damit ist der Vertrieb der Unternehmensbereich mit den meisten Fehlbesetzungen.

Die Liste der Versäumnisse in Personalabteilungen, Vorstandsbüros und Kontrollgremien ist deutlich länger. Zum Beispiel entscheiden viele Personalverantwortlichen aus dem Bauch heraus. Wer ihnen sympathisch erscheint, bekommt den Job. Doch damit ignorieren sie mitunter Talente, von denen sie sich bedroht fühlen und befördern stattdessen die Ja-Sager.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

  • Präsenz

    Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?

  • Offenheit

    Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?

  • Integrität

    Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?

  • Konfliktbereitschaft

    Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?

  • Konfliktfähigkeit

    Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?

  • Menschenkenntnis

    Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

  • Einfühlungsvermögen

    Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?

  • Fehlertoleranz

    Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

  • Loyalität

    Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

  • Teamkompetenz

    Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

  • Quelle

Was passieren kann, wenn sich Personalverantwortliche mehr auf ihr Gefühl als auf Fakten verlassen, zeigen zahlreiche prominente Beispiele. Thomas Middelhoff etwa reichten Charisma und Selbstbewusstsein, damit die Verantwortlichen von KarstadtQuelle ihm die Rettung der Warenhauskette zutrauten. Erfahrung im Einzelhandel besaß er hingegen keine.

Oder der Fall Martin Winterkorn. Um Volkswagen zum größten Autobauer der Welt machen, entschied der Technikfreak offenbar über jedes Schräubchen selbst. Beraten ließ er sich nur von wenigen Vertrauten, Widerworte duldete er kaum. Zunächst mit großem Erfolg: Anfang 2015 überholte VW den japanischen Konkurrenten Toyota an der Weltspitze. Doch dann offenbarte der Dieselskandal die Schwächen des Systems Winterkorn. Mit möglicherweise verheerenden Folgen. Insgesamt könnte der Skandal VW rund 30 Milliarden Euro kosten.

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