Die einschlägige Literatur zur Karriereentwicklung liest sich wie eine Ansammlung von Kochbüchern: Man nehme ein paar Zutaten wie Prädikatsexamen, Dissertation, Auslandstudium sowie einige Berufsjahre bei McKinsey. Man absolviere zur Sicherheit einen MBA, am besten in den USA. Mische alles kräftig mit guten Manieren und einem fehlerfreien Bewerbungsschreiben sowie eiserner Zielorientierung durch und beginne möglichst als Vorstandsassistent oder wenigstens in einem Goldfischteich eine nicht mehr aufzuhaltende Karriere.
Solche Rezepte zu widerlegen ist nicht so trivial wie es scheint. Befragt man amtierende Vorstände und Geschäftsführer großer Unternehmen, tauchen die genannten Stichworte immer wieder auf. Natürlich wird man keinen Vorstand einer Aktiengesellschaft finden, der sich öffentlich damit zitieren lässt, mit nur 40 Wochenstunden auszukommen. Und die wenigsten brüsten sich damit, kein Studium absolviert zu haben oder an der Universität gar durch schlechte Noten und hohe Fehlzeiten aufgefallen zu sein. Es gibt sie aber.
Angebliche Lehren selbsternannter Karriereexperten kritisch hinterfragen
Natürlich waren auch einige der derzeitig amtierenden Vorstände von Dax-Unternehmen früher bei McKinsey oder anderen Beratungsunternehmen. Genauso allerdings gibt es ungleich mehr „Ex-Meckies“ und andere Berater a. D., die heute nicht Geschäftsführer sind, sondern in einem vergleichsweise unglamourösen Job ohne große Perspektiven gelandet sind.
Was folgt daraus?
Anstatt wie eine Horde Lemminge den Empfehlungen selbst ernannter Karriereexperten zu folgen, sollten Sie deren angebliche Lehren kritisch hinterfragen. Marcus Schmidt, erfahrener Headhunter und Partner der Personalberatungsgesellschaft Hanover Matrix, hat das getan und ein Buch verfasst über „Die 40 größten Karriere-Mythen“. Die WirtschaftsWoche druckt vorab exklusiv zehn dieser Mythen.
1. In einer Krise macht man keine Karriere
In der Rezession steigt niemand auf, heißt es. Unternehmen konzentrierten sich dann mehr auf den Abbau als auf den Aufbau von Mitarbeitern. Der Effekt: Die Kandidaten kleben aus Angst vor Fehlschritten an ihren vermeintlich sicheren Arbeitsplätzen.
In der Tat sinkt in Krisenzeiten bei den sonst höchst wechselaffinen Unternehmensberatern die Zahl der freiwilligen Wechsler. Aber ist das schon der Beweis? Mitnichten. Krisen sind selektiv. Sie sorgen wie ein Kontrastmittel für eine Trennung zwischen Vergangenheit und Zukunft, zwischen Leistungsträgern und Minderleistern, zwischen Kandidaten mit und ohne Chancen. Unternehmen wählen bei der Stellenbesetzung sorgfältiger aus, und es gibt eine deutlich geringere Fehlertoleranz. Das heißt aber auch: Bei der Auswahl setzen sich verstärkt die guten Leute durch. So besteht das Geschäft der Personalberater in
Krisenzeiten deutlich mehr aus Management-Audits und dem Austausch von Managern. Das Ergebnis solcher Audits kann sein, dass eine Führungskraft sich nicht als optimale Besetzung erweist und gehen muss oder zurückgestuft wird. Die anschließend gesuchten Ersatzkräfte sind jedoch seltener die Verwalter und Optimierer, die in den Jahren des Aufschwungs erfolgreich waren. Eher sind es die Leute aus der zweiten Reihe, die eine Chance bekommen. Zumal solche, die etwas weniger anspruchsvoll sind, weil sie sich erst beweisen wollen und nicht gleich Spitzengehälter fordern. So gibt es in Umbruchphasen öfter Chancen auf Restrukturierungsjobs, auf die ein erfolgreicher Manager dann im nächsten Zyklus aufsetzen kann.
