Mango mit Maracuja, Banane mit Himbeere, Ananas mit Kokosnuss: Fans von Fruchtgetränken aus püriertem Obst kommen bei True Fruits voll auf ihre Kosten. Sieben Varianten dieser sogenannten Smoothies hat das Bonner Unternehmen derzeit im Programm – aus gutem Grund.
Mehrere Millionen dieser bunten Fläschchen gingen 2011 über Deutschlands Ladentheken, jeder gut sortierte Supermarkt hat sie mittlerweile im Kühlregal stehen. Ein Verkaufsschlager, der auch den drei True-Fruits-Gründern Inga Koster, Marco Knauf und Nicolas Lecloux mehr als sechs Millionen Euro Umsatz beschert.
Schön schlank bleiben
Tonnenweise Früchte lässt das Gründer-Trio inzwischen zu Püree verarbeiten – eine eigene Fabrik sucht man auf dem Firmengelände in Bonn jedoch genauso vergebens wie Heerscharen von Mitarbeitern.
Gerade mal 18 Personen haben die drei Gründer bisher angestellt. Denn Koster, Knauf und Lecloux entwickeln zwar die Produkte und verkaufen sie selbst – alle anderen Schritte aber haben sie an Kooperationspartner ausgelagert.
Das Obst beziehen sie über europäische Zwischenhändler direkt in den Ursprungsländern – allein 200 Tonnen Bananen aus Costa Rica. Die Mangos kommen aus Indien, Cajú und Acerola aus dem Nordosten Brasiliens. Die Früchte werden bereits im reifen Zustand im Ursprungsland geschält, entkernt, püriert und dann schockgefrostet, bevor sie via Seefracht nach Deutschland transportiert werden. Aus der Heimat selbst kommen nur die Äpfel – Streuobst aus der Region Stuttgart.
Bei Streker Natursaft aus Aspach in Baden-Württemberg werden die pürierten Früchte schließlich gemischt und in Flaschen abgefüllt. Die lässt das Trio ebenfalls produzieren. Und zuletzt liefert ein Logistikunternehmen die Fläschchen an die Supermärkte aus.
„Uns war von Anfang an klar, dass wir eine große Menge produzieren müssen, um im Handel Fuß zu fassen“, sagt Gründerin Inga Koster. „Trotzdem sollte die Organisation unseres Unternehmens extrem schlank bleiben.“
Wichtiges Wachstum
Wachstum ist für Unternehmen wie True Fruits überlebenswichtig – doch nicht jedem gelingt es, diesen Fortschritt so zu dosieren, dass er mit der Entwicklung des Geschäftsmodells und der Produkte in Einklang steht. Mehr noch: Vorschnelles Wachstum kann sogar lebensbedrohlich werden.
Laut einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung macht jeder dritte gescheiterte Gründer „riskantes Wachstum“ für seine Pleite verantwortlich. Typische Anfängerfehler: Jungunternehmer investieren an der falschen Stelle oder lassen sich für die konkrete Planung der wichtigsten Schritte viel zu wenig Zeit.
Fehler, die viele Gründer machen, wie ein Report des US-amerikanischen Startup Genome Projects zeigt. Zusammen mit Forschern der renommierten Universitäten Berkeley und Stanford haben die Initiatoren für eine umfangreiche Studie Daten von 3200 Internet-Startups ausgewertet. Das Ergebnis: 70 Prozent der frisch gegründeten Unternehmen waren zu früh gewachsen. Sie gaben zu viel Geld für Marketing aus, obwohl ihr Produkt noch nicht den Kundenwünschen genügte. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, die Mängel am Produkt zu beseitigen, versuchten sie, die Schwäche durch mehr Werbung zu kompensieren. Oder sie stellten zu früh Mitarbeiter ein und bauten unnötige Hierarchien auf. Selbst eine große Kapitalspritze kann schnell versickern, wenn das frische Geld für unwichtige Dinge draufgeht.
Überfordernde Aktivitäten meiden
Anders gesagt: Viele Gründer bauen ein Haus mit unnötigem Schnickschnack, bevor das Fundament fertig ist. Und wundern sich dann plötzlich darüber, dass es einstürzt. Doch selbst wenn es manchen gelingt, das Unternehmen noch zu stabilisieren, wächst es hinterher langsamer und ist weniger erfolgreich als jene, die von Anfang an im richtigen Tempo größer geworden sind.
Zu schnell gewachsen
Diese Erfahrung hat Christian Angele gemacht. Als er im Jahr 2007 mit drei Freunden das Startup Imedo gründete – eine Gesundheitscommunity im Internet –, lautete die simple Philosophie der Gründer: „Just Fucking Do it!“
Ihre Befürchtung: Weil Plattformen wie Xing, StudiVZ und Facebook sich in dieser Zeit vor Zulauf kaum retten konnten, wollten sich auch Angele und seine Freunde nicht damit aufhalten, wochenlang Pläne zu schreiben. Anfangs mit Erfolg: Schon nach wenigen Wochen fanden sie Geldgeber und stellten Mitarbeiter ein.
Nach einer Weile konnten sich die Nutzer auf der Plattform zwar austauschen und nach Ärzten suchen. Aber die Kosten wuchsen stärker als die Erlöse. Angele und seine Mitgründer mussten ein 30-köpfiges Team organisieren und Investoren zufriedenstellen. Langsam, aber kontinuierlich schmolzen die Reserven. „Wir sind zu früh gewachsen“, sagt Angele heute, „und haben uns zu spät Gedanken über unser Geschäftsmodell gemacht.“
Inzwischen hat er das nachgeholt: Ärzte können auf der Plattform gegen eine Gebühr Premiumprofile schalten und demnächst auch online Termine an Patienten vergeben. Das funktioniert bestens. Doch das frühe Wachstum mündete in eine Schrumpfkur: Heute zählt Imedo noch 20 Mitarbeiter.
Verlockende Falle
„Wer wächst, vermittelt die Botschaft, dass er erfolgreich ist“, erklärt Tobias Kollmann, Professor für E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen, die Versuchung, zu schnell Gas zu geben. „Das beruhigt Mitarbeiter und Geldgeber.“
Verfrühtes Wachstum ist eine verlockende Falle. Dem süßen Gift können Gründer entgehen, wenn sie ihr Produkt schon früh in einem kleinen Maßstab testen. Davon ist Eric Ries überzeugt. Der amerikanische Ingenieur hat vor einigen Jahren das Online-Spiele-Netzwerk IMVU gegründet und über seine Erfahrungen ein Buch geschrieben, das in den USA ein Bestseller wurde und jetzt auch in Deutschland erschienen ist.
In „Lean Startup“ beschreibt Ries jene Fehler, die ihm und seinen Mitgründern beim Aufbau ihres Unternehmens unterlaufen sind: Sie investierten viel Arbeit, bevor sie sich überhaupt klarmachten, was ihre Kunden wollen. Das rächte sich: Die Gründer mussten den Kurs ändern, nachdem sie viel Geld versenkt und Zeit vergeudet hatten. Heute rät Ries, auf überflüssige Aktivitäten zu verzichten und sich voll und ganz auf die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells zu konzentrieren, um schlank zu bleiben.
Wie das geht, zeigt die Geschichte des Unternehmens Hike. Wer dessen Gründer Chris Striepecke, Alex Heilmann und Mike Lieser treffen will, kann nicht einfach in ihr Büro kommen – denn das gibt es noch nicht. Besprechungen halten die drei Gründer im Café Hallmackenreuther in Köln ab.
Dort sitzen die drei dann bei einer Sprite zusammen, auf Plastikstühlen im Look der Sechzigerjahre, vor sich MacBook und iPad. Die Szene gleicht eher einem gemütlichen Lerntreff dreier Studenten als einer wichtigen Besprechung von drei Gründern eines boomenden Unternehmens, bei dem sich bereits Investoren aus dem Silicon Valley gemeldet haben – weil die Produkte zurzeit wie im Rausch die Welt erobern.
Das Trio entwickelt spezielle Applikationen, sogenannte Apps, für das soziale Netzwerk Facebook. Mehr als 70.000 Fanseiten binden diese kleinen Programme bereits ein, über 20 Millionen Menschen kommen so monatlich mit den Hike-Apps in Kontakt – Tendenz stark steigend.
Klein bleiben
Die meisten Seitenbetreiber können die Programme kostenlos nutzen. Nur wer nicht will, dass ein kleines Werbebanner des Startups darin zu sehen ist, muss zahlen. Das tun so viele Seitenbetreiber, dass die Gründer schon deutlich mehr verdienen, als sie ausgeben. Und wer nicht zahlt, sorgt durch den Banner dafür, dass die Apps von Hike noch bekannter werden. „Wir haben bisher keinen Euro in Werbung gesteckt“, sagt Gründer Striepecke, „und wir haben es auch nicht vor.“
Die Produkte von Hike verbreiten sich viral übers Netz: Jeder neue Nutzer lockt mindestens einen weiteren an. So wächst das Startup exponentiell. Dennoch steckt nur ein kleines Team dahinter: Die drei Gründer arbeiten aus ihren Wohnungen in Köln und Koblenz, konferiert wird entweder im Café oder über Skype. Sämtliche Dokumente haben sie dezentral auf Servern von Google gespeichert, die Daten und der Quellcode ihrer Software lagern auf Servern von Amazon.
Das Management ihrer Projekte und den Kundensupport regeln sie über Online-Software, für die sie jeden Monat nur ein paar Euro bezahlen. Und wenn die Arbeit zu viel wird, suchen sie sich einen Entwickler, der etwa aus der Ukraine auf Honorarbasis und via Internet mitarbeitet.
Eine Erfolgsgeschichte, die an die des US-Fotodienstes Instagram erinnert: Das Unternehmen entwickelte eine Software, mit der Nutzer Fotos erstellen und verfremden können, um sie dann über soziale Netzwerke zu verbreiten. Dahinter steckte zwar nur ein gutes Dutzend Mitarbeiter. Trotzdem hat der digitale Fotodienst weltweit mehr als 30 Millionen Nutzer. Prompt wurde er im April von Facebook gekauft – für eine Milliarde Dollar.
So weit sind die Hike-Gründer zwar nicht, doch als ein US-Investor kürzlich anrief, winkten sie entspannt ab: „Was würden uns denn zwei Millionen Euro bringen, wenn wir nicht wissen, was wir damit machen sollen“, sagt Chris Striepecke. „Viel wichtiger für uns ist es, ein Netzwerk aus guten Partnern zu finden.“
Dabei hilft ihnen jetzt Lars Hinrichs. Der hat vor einigen Jahren das Business-Netzwerk Xing aufgebaut und an die Börse gebracht. Heute finanziert er über den Inkubator HackFwd junge Unternehmen und ist in der Gründerszene bestens vernetzt. Auch in Hike hat er jetzt investiert. Für Hinrichs ist das junge Unternehmen ein Paradebeispiel dafür, dass Startups heute „alle Werkzeuge in der Hand haben, um klein zu bleiben“.
Partner finden
Fastbill heißt eines jener Unternehmen, das ein solches Werkzeug anbietet. Es hat eine Internet-Plattform entwickelt, mit der kleine Unternehmen und Selbstständige Belege, Rechnungen und Projekte verwalten können – für ein paar Euro im Monat. Wie Hike ist Fastbill ein Beispiel für ein schlankes Startup, das nachhaltig wächst: Das achtköpfige Team ist über ganz Deutschland verteilt und schaltet sich Tag für Tag per Internet zusammen.
Auch ihr jüngstes Werkzeug – Belege bequem per Smartphone-Kamera einscannen – entwickelten sie nicht selbst. Stattdessen kooperieren sie mit einem Anbieter, der ein ähnliches Programm schon entwickelt hatte. Dadurch sparten sie Zeit und Geld. Wachsen wollen sie nur dort, wo es nötig ist: bei der Zahl ihrer Kunden.
Ähnlich sehen das auch die Gründer des Remagener Startups E-Bility. Die Sieger des WirtschaftsWoche-Gründerwettbewerbs 2011 etwa lassen ihre Elektroroller in China produzieren und kooperieren mit Vertriebspartnern, um zu wachsen.
Die Unternehmens-DNA
Die Erfinder von True Fruits haben das Prinzip geradezu perfektioniert. Dennoch wurde das Wachstum für Inga Koster, Marco Knauf und Nicolas Lecloux eine Herausforderung. Als Ketten wie Rewe und Edeka anfingen, die Smoothies zu ordern, ging das junge Unternehmen auf wie frischer Hefeteig – und stand damit vor Problemen, die sie zuvor nur vom Hörensagen kannten.
Komplexe Herausforderung
Anfangs hatten die Gründer vieles per Handschlag geregelt, nun mussten sie die Prozesse effizienter organisieren. Als die Arbeit wuchs, mussten sie lernen, Aufgaben zu delegieren. Als die Umsätze anstiegen, mussten sie darauf achten, das Geld nicht zu verplempern. Erst nach einer Weile kamen die Gründer zum Beispiel auf die Idee, mit ihren Geschäftspartnern bessere Konditionen auszuhandeln. Und schließlich mussten sie die richtigen Mitarbeiter finden.
Vor allem der Aufbau des Teams ist für viele Gründer nicht leicht. Wen sollen sie einstellen, wenn das Wachstum beginnt?
Klaas Kersting hat in diesem Punkt viel gelernt. 2003 hat er die Spieleschmiede Gameforge gegründet. Zusammen mit einem Partner beschäftigte er anfangs nur einen Mitarbeiter. Als er Gameforge sieben Jahre später verließ, waren es 500. Doch das Unternehmen war nicht einfach nur gewachsen, es war gewuchert. „Gerade die ersten 20, 30 Mitarbeiter prägen das Unternehmen sehr nachhaltig“, sagt Kersting heute. „Wenn sie nicht passen, kann ein Unternehmen zusammenklappen, egal, wie gut das Produkt ist.“
Zurzeit baut Kersting das nächste Unternehmen auf: Es heißt Flaregames und entwickelt Spiele für Mobilgeräte, die die reale und die virtuelle Welt verschmelzen sollen. Rund 40 Mitarbeiter hat es schon. Dieses Mal achtet Kersting von Beginn an darauf, nicht überstürzt zu wachsen.
Wer sich bei dem Startup bewirbt, lernt die Gründer zunächst bei einem Kaffee kennen. Es folgt ein Vorstellungsgespräch, dann bittet Kersting den Bewerber zur Probearbeit, deren Ergebnisse er später vor dem Rest des Teams präsentieren muss. Sobald ein Kollege sein Veto einlegt, wird der Bewerber nicht genommen. Ein aufwendiges Verfahren. Doch auf diese Weise will Kersting sicherstellen, gleich zu Beginn nur fachlich gute Mitarbeiter einzustellen, die auch ins Team passen. So soll entstehen, was er eine „arschlochfreie Firma“ nennt.
Vorsichtiger und mit mehr System
Felix Haas, Gründer des erfolgreichen Ticketingdienstes Amiando, spricht von der DNA eines Unternehmens, die für den Rest seines Lebens die Unternehmenskultur prägt und darüber entscheidet, ob ein Unternehmen nachhaltig wachsen kann. „Die DNA wird im Kleinen geprägt, im Großen kannst du sie kaum noch ändern.“
Weil auch sie auf die DNA Wert legten, holten die True-Fruits-Gründer zunächst vor allem Bekannte in ihr junges Unternehmen. Allerdings stellten sie nach einer Weile fest, dass Freundschaft und Geschäft sich nicht automatisch gut vertragen. Also mussten sie sich von einigen Mitarbeitern wieder trennen.
Seitdem gehen sie beim Aufbau ihres Teams vorsichtiger und systematischer vor und wachsen entspannt in kleinen Schritten. „Es hat eine Weile gedauert“, sagt Gründerin Koster, „aber heute müssen nicht mehr tagein, tagaus irgendwo im Unternehmen Feuerwehr spielen.“
