Hand aufs Herz: Duschen oder baden Sie lieber? Schauen Sie bei Zugfahrten lieber gedankenverloren aus dem Fenster oder unterhalten Sie sich mit dem Sitznachbarn? Und wenn Sie auf eine Kirmes gehen: Fahren Sie dann lieber ein gemütliches Ründchen auf dem Karussell oder brauchen Sie den Nervenkitzel auf der Achterbahn? Was diese Fragen mit einem Assessment Center (AC) zu tun haben? Eine ganze Menge – aber der Reihe nach.
Egal, ob jemand an der FU Berlin Psychologie studieren möchte, Pilot bei der Lufthansa werden will oder Elitepolizist bei einem Sondereinsatzkommando – ob es so kommt, entscheidet bei allen drei Beispielen inzwischen ein AC. Assessment Center boomen. Heute mehr denn je. Denn gerade in Krisenzeiten gibt es mehr Bewerber als unbesetzte Stellen, entsprechend gründlich sieben die Unternehmen ihre Kandidaten aus. Und umso wahrscheinlicher ist es, dass Einsteiger wie Aufsteiger ein solches Testverfahren über sich ergehen lassen müssen.
Drei von vier Unternehmen setzen solche AC bereits ein, haben Christof Obermann und Stefan Höft vom Arbeitskreis Assessment Center im vergangenen Jahr herausgefunden. Dazu haben sie 233 deutsche Unternehmen aller Branchen und Größen nach deren Auswahlprozessen befragt. Rund 59 Prozent glauben zudem, dass die Anwenderzahl in Zukunft eher noch zunehmen wird, 70 der 100 großen Unternehmen wollen auf die Bewerber-Mühle nicht mehr verzichten, darunter zum Beispiel Bayer, Daimler oder die Deutsche Telekom.
Die Reichswehr hat Assessment Center erfunden
Der Trend betrifft nicht nur Großkonzerne: Im Jahr 2001 setzten noch 19,5 Prozent der Firmen mit bis zu 500 Beschäftigten auf solche Assessments. In der aktuellen AC-Studie waren es schon 55,8 Prozent. Dabei sind die Testmühlen alles andere als neu. Die Ursprünge gehen zurück auf die deutsche Reichswehr. Ab 1927 konnte hierzulande niemand mehr Offizier werden, bevor er nicht das „heerespsychologische Auswahlverfahren“ gemeistert hatte. Während der NS-Zeit waren dann zwar andere Qualitäten gefragt – das AC überlebte derweil aber in anderen Ländern. In den Sechzigerjahren war es schließlich der US-Telekommunikationskonzern AT&T, der seine Nachwuchsführungskräfte damit durchleuchtete, einige Jahre später etablierte IBM das AC erstmals in Deutschland. Seitdem setzt sich dessen Siegeszug ungebremst fort.
Die Beliebtheit des AC hat veritable Gründe. Zum einen kann es sich – zumal in Krisenzeiten – kein Unternehmen leisten, die falschen Mitarbeiter einzustellen oder Talente zu vergeuden. Zum anderen lässt sich die Bewerberflut auf diese Weise relativ einfach und günstig bewältigen.
Vor allem Banken und Energiekonzerne gehören zu den häufigsten Anwendern. Wer etwa beim Energiekonzern E.On eine Trainee-Stelle anstrebt, kommt daran nicht vorbei. Alle acht Wochen treffen sich bei dem Unternehmen zwölf nervöse Bewerber, nesteln an feuchten Händen und müssen verschiedene Übungen meistern. Nur die Hälfte ergattert am Schluss eine Stelle.
Nicht immer sind das die besonders gut vorbereiteten. Zwar lassen sich mit Ratgeber-Literatur zum Thema AC mittlerweile ganze Schrankwände füllen. Doch hat Andrea Klamm, bei E.On zuständig für die Personalauswahl, die Erfahrung gemacht, dass übertriebene Lektüre den Bewerbern „teilweise sogar eher schadet“. Schließlich gehe es dabei vor allem um Authentizität. Und wer vorher viele Übungen einfach auswendig lernt, tritt später kaum noch befreit und natürlich auf – für die Bewerbung fatal.
Das kann Fredrike Bindzius nur bestätigen. Die 28-jährige Wirtschaftspsychologin arbeitete nach ihrem Studium an der FH Heidelberg zunächst bei einer Unternehmensberatung, als sie im vergangenen Spätsommer eine Stellenanzeige des Axa-Konzerns las. Nach einem ersten Bewerbungsgespräch wurde sie zum AC nach Köln eingeladen. Bindzius setzte sich zu Hause zwar ab und zu an ihren Rechner und absolvierte einige Übungen im Internet – viel mehr aber auch nicht: „Wenn im AC etwas anderes kommt als man trainiert hat, verunsichert das nur“, sagte sie sich.
Und behielt recht: Nach den typischen Aufgaben wie Vorstellungsrunde, Postkorbübung und Präsentation hatte sie zwar das ungute Gefühl „Den Job bekommst du nie“. Doch das entpuppte sich glücklicherweise als Irrtum. Nach 30 Minuten teilten ihr die Verantwortlichen mit, dass sie den Test bestanden habe.
Wer hat das Zeug zur Führungskraft?
Potenzialtag, Professionals on Stage, Entwicklungsprüfstand – wenn es darum geht, das gefürchtete Auswahlverfahren semantisch zu verschleiern, werden Unternehmen enorm kreativ. Dabei dienen diese teils mehrtägigen Tests inzwischen längst nicht mehr der reinen Kandidatenauswahl. Nur noch ein Drittel der AC haben das Ziel, Uniabsolventen oder Bewerber zum Beispiel für ein Trainee-Programm auszusieben, haben Obermann und Höft in ihrer Studie herausgefunden. Zwei Drittel haben vielmehr die „Potenzialanalyse und Entwicklung“ des Mitarbeiters zum Ziel, schreiben die Wissenschaftler. So versuchen rund 88 Prozent der AC-Anwender heute, auf diesem Weg herausfinden, welcher Mitarbeiter das Zeug zur Führungskraft hat – und wer nicht.
Die Gründe dafür sind vielfältig:
Fachkräftemangel:
In vielen Branchen, insbesondere im Ingenieurwesen, fehlen geeignete Führungskräfte. Bei der Suche hilft das AC.Jobrotation: In dem Maß wie die Projektarbeit zunimmt, wechseln auch häufiger Zuständigkeiten und Verantwortungen. Darauf müssen Teamleiter und Geschäftsführer entsprechend vorbereitet werden – aber nicht jeder ist für diese Art der Herausforderung geeignet. AC sollen helfen, teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Oder aber bei der Mitarbeiterentwicklung die optimale Position zu identifizieren.Anforderungen: Führungspositionen werden heute anders besetzt als noch vor zehn Jahren. „Früher wurden Manager häufig aus Netzwerken rekrutiert, Motto: Ich kenne da jemanden, der geeignet wäre“, sagt Franz-Josef Nuß, Geschäftsführer der Personalberatung Ray & Berndtson. Entsprechend ungenau und anfällig für Vetternwirtschaft war das Ergebnis. Heute aber wollten die Unternehmen sichergehen, dass wirklich der beste Kandidat den Job bekommt.
Schockierter und zerknirschter Management-Nachwuchs
So wie beim Computerkonzern Microsoft. Der deutsche Ableger mit Sitz in München veranstaltet jedes Jahr mehrere solcher Testläufe, „um Management-Nachwuchs zu sichten“, sagt Microsoft-Personaler Andreas Sattler. Nicht jeder bekommt allerdings die Chance dazu. Vorab suchen die Vorgesetzten in ihren Abteilungen nach geeigneten Kandidaten. Anderthalb Tage lang werden dann sechs mögliche Führungskräfte befragt, geprüft, beobachtet, die ihrerseits beweisen müssen, dass sie etwa Mitarbeitern Ziele setzen oder diese überzeugen können.
Nicht wenige fallen dabei durch. Heißt: Ihnen wird das Zeug zur Führungskraft erst einmal abgesprochen. Einige nehmen das locker und verbuchen das Urteil als Erfahrung. Andere sind schockiert, zerknirscht und überlegen gar, den Arbeitgeber zu wechseln. Letztlich liege es „am persönlichen Naturell, wie der Einzelne damit umgeht“, sagt Sattler.
Bei Marc Irmisch weckte das AC den Ehrgeiz. Als er sich zur Führungskraft-Laufbahn entschied, hatte der 40-Jährige schon fünf Jahre bei Microsoft gearbeitet. Im Assessment bekam er jedoch einen Dämpfer: durchgefallen. Natürlich sei er zunächst enttäuscht gewesen, gibt er zu – trotzdem machte er weiter.
Ein Jahr lang bereitete er sich auf das nächste Verfahren vor. Sein damaliger Vorgesetzter ließ ihn gelegentlich Meetings leiten, außerdem fungierte er als Mentor für die Trainees. Mit Erfolg: Beim zweiten Anlauf klappte es. Zwei Monate später leitete Irmisch erstmals ein Team, heute ist er als Vertriebsleiter verantwortlich für 17 Mitarbeiter und 1,5 Milliarden Euro Umsatz.
Drei Lektionen lassen sich aus Irmischs Fall ziehen.
Erstens: Es ist wesentlich vom Einzelnen abhängig, ob er die Absage im Assessment – ganz gleich, ob als Bewerber oder Management-Anwärter – positiv wertet und daraus etwas lernt.
Zweitens: Wer einem Angestellten das Potenzial zur Führungskraft abspricht, muss ihn an die Hand nehmen. Sonst entsteht bei den meisten Abgelehnten Frust – und das kann zur inneren oder realen Kündigung führen.
Drittens: Das Zeugnis, welches Unternehmen den Kandidaten im AC ausstellen, ist nicht in Stein gemeißelt. Manchmal stimmt die Prognose – häufig aber eben auch nicht.
Genau diese Kritik an dem Verfahren nimmt mit dessen Boom ebenfalls zu. Assessment Center basieren „auf der infantilen Allmachtsfantasie von Personalern, in die Zukunft der Kandidaten schauen zu können“, monieren etwa die beiden Berliner Bewerbungsexperten Jürgen Hesse und Hans Christian Schrader in ihrem Buch „Assessment Center für Hochschulabsolventen“.
Damit sprechen sie zugleich vielen WirtschaftsWoche-Lesern aus der Seele, die in der vergangen Woche auf wiwo.de an einer Umfrage teilgenommen haben. Dort haben wir gefragt: „Wie sinnvoll finden Sie Assessment Center?“ Über 500 Leser haben bisher mitgemacht, Resultat: Fast 65 Prozent sind der Ansicht, Assessments seien „nur etwas für Selbstdarsteller“, Bewerber ohne Schauspieltalent seien dabei chancenlos. Lediglich fünf Prozent stimmten der Aussage zu, dass sich Firmen damit ein passendes Bild von einem Kandidaten machen können.
Auch wissenschaftlich geraten Assessment Center ins Zwielicht
Selbst wissenschaftlich geraten die AC mittlerweile ins Zwielicht. Um die Aussagekraft der Verfahren zu testen, berechnen Psychologen die sogenannte Validität. Dieser Wert setzt das Auswahlergebnis in Bezug zum späteren Erfolg des Kandidaten. Konkret bedeutet dann ein Wert von eins: Die positiv testierte Führungskraft im Assessment wird später tatsächlich ein guter Manager. Bei einem Wert von null gibt es dagegen gar keinen Zusammenhang.
Chaitra Hardison von der amerikanischen Rand Corporation und Paul R. Sackett, Psychologieprofessor der Universität von Minnesota, haben in einer viel beachteten Studie im Jahr 2007 jedoch herausgefunden: Die durchschnittliche Validität von Assessment Centern liegt bei 0,26. Zur Prognose beruflicher Leistungen taugen sie also kaum.
Hinzu kommt: Viele der eingesetzten Psychotests sind schlicht unseriös und stellen den Bewerbern teils absurde Fragen mit noch kurioseren Deutungen. Bei der Entscheidung – duschen oder baden? – geht es beispielsweise um die Frage, ob jemand eher männlich oder weiblich denkt; wer sich auf Zugfahrten gerne mit anderen Passagieren unterhält, gilt als kommunikativ, wer lieber Karussell fährt, als konservativ.
Experten wie Heinz Schuler, Psychologieprofessor der Universität Hohenheim und einer der anerkanntesten AC-Forscher Deutschlands, lehnen daher solche Fragen auch ab. Sie wurden ursprünglich für psychisch Kranke entwickelt – weshalb sie sich zwar für klinische Zwecke eignen, wohl kaum aber zur Auswahl von Managern. Es sei denn, man macht bewusst Jagd auf Psychopathen in der Chefetage.
Einzig das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, kurz BIP, gilt als Testverfahren, das erstens wissenschaftlich anerkannt und zweitens ausschließlich berufsbezogen ausgerichtet ist. Entwickelt hat es Rüdiger Hossiep, Wirtschaftspsychologe an der Universität Bochum. Dabei werden den Kandidaten dann 210 Fragen gestellt und anschließend 14 Persönlichkeitsdimensionen zugeordnet, wie etwa Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Kontaktfähigkeit, Teamorientierung oder Durchsetzungsstärke.
Heinz Schuler glaubt dennoch an das AC-Verfahren – auch wenn es vielerorts „inhaltlich verarmt“ und zur „Spielweise der Laiendiagnostik“ verkommen sei. Zu einem sinnvollen Assessment gehöre die richtige Kombination: die klassischen Übungen einerseits, psychologische Tests andererseits. Nur so könnten Unternehmen die richtigen Bewerber und Führungskräfte finden. Irrtümer lassen sich ohnehin nicht ausschließen.
So hat auch Andrea Klamm schon erlebt, dass sich ein Bewerber im AC als brillantes Talent präsentierte, im Job jedoch später enttäuschte. Das müsse aber nicht gegen das Verfahren sprechen, sagt sie: „Wir sagen dort lediglich, dass das Potenzial für Erfolg vorhanden ist.“ Eine Garantie gibt es eben nie.
