Consulting: Personalberater brauchen Talente auf Vorrat

Consulting: Personalberater brauchen Talente auf Vorrat

Bild vergrößern

"Humankapital" - im Jahr 2004 zum "Unwort des Jahres" gekürt - wird für die Unternehmen wieder wichtig

Der immer größere Fachkräftemangel sorgt bei den Personalberatern für gute Geschäfte – macht den Job aber immer schwieriger.

Wie funktioniert ein Geysir? Warum dehnt sich Wasser beim Gefrieren aus? Und was besagt das sogenannte Nernst’sche Theorem? Wer den Begriff „Thermodynamik“ googelt, findet darauf sekundenschnell eine Antwort.

Und manchmal noch mehr. Im Dezember vergangenen Jahres waren neben den Links zu allen möglichen Fachartikeln auch kleine Anzeigen zu sehen: Jobangebote des Siemens-Konzerns, der dringend nach Experten auf diesem Gebiet suchte. Mit dieser unauffälligen Methode schafften es die Münchner, ausschließlich solche Leute auf die insgesamt 52 offenen Stellen dieser Fachrichtung aufmerksam zu machen, die dafür mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die richtige Qualifikation mitbringen.

Anzeige

Die Google-Ad-Kampagne ist ein Beispiel dafür, wie viel Kreativität und Mühe Unternehmen und Personalberater inzwischen darauf verwenden, Fachleute an- und notfalls auch bei der Konkurrenz abzuwerben. Und sie ist ein Indiz dafür, dass das Ringen um die besten Talente für die deutsche Wirtschaft immer schwieriger wird. Bei der Anwerbung von Fach- und Führungskräften setzen Personalabteilungen und auf Headhunting spezialisierte Unternehmensberater heute ein ganzes Arsenal auf allen Ebenen ein: Geworben wird durch direkte Anrufe bei Kandidaten, mit Stellenanzeigen und Absolventen-Veranstaltungen an den Universitäten, Internet-Videos und -Podcasts, in Recruting-Portalen oder Weblogs. Und weil gute Leute immer knapper werden, stellen die Unternehmen auch schon mal auf Vorrat ein.

Das verändert auch die Arbeit von Beratungsfirmen wie Heidrick & Struggles, Egon Zehnder International, Ray & Berndtson, Kienbaum oder Spencer Stuart. Bisher waren diese Spezialisten bestens damit ausgelastet, für Unternehmen Top-Manager oder Spitzenfachleute genau dann zu suchen, wenn wichtige Posten neu besetzt werden mussten. Doch angesichts des zu erwartenden Mangels an Top-Kräften ändern sich die Spielregeln der Beraterbranche. Headhunter wirken nicht mehr nur als Feuerwehr, wenn Not am Mann ist – viele Personalberater sind heute im Dauereinsatz. „Gesucht wird nicht mehr nur für aktuell offene Positionen“, sagt Kajus Rottok, Geschäftsführer von Ray & Berndtson Deutschland in Frankfurt am Main. „Wir bekommen stattdessen immer häufiger den Auftrag, zehn und mehr Kandidaten zu finden, die das Potenzial haben, sich zu Führungskräften weiterzuentwickeln.“ Talentierte Fach- und Führungskräfte auf Vorrat einzustellen ist zwar kurzfristig etwas teurer, langfristig aber in den Augen vieler Personalverantwortlicher günstiger, als plötzlich blank dazustehen.

Gute Führungskräfte, Maschinenbauer und Ingenieure sind in der Automobilbranche, den Luftfahrt-, Elektrotechnik- und Medizintechnikunternehmen gleichermaßen Mangelware. An- und abgeworben wird darum über alle Branchengrenzen hinweg. Autobauer wie Daimler und Porsche, Werkzeugmaschinenhersteller wie Trumpf oder Hausgeräteproduzent Bosch sind zwar in völlig unterschiedlichen Branchen, „fischen aber alle im selben Teich wie wir, wenn es um Talente geht“, sagt Marc Kimmerle, Leiter Human Resources Management im Berkheimer Werk des schwäbischen Steuer- und Automatisierungstechnikherstellers Festo.

Weil sich an dieser Ausgangslage auch 2008 nichts ändern wird, dürfen die Personalberater wieder mit guten Geschäften rechnen. Schon in den letzten beiden Jahren hat der Umsatz der Branche nach Schätzungen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater in Bonn um knapp 20 Prozent auf mehr als 1,2 Milliarden Euro zugelegt. John Prinz Wittgenstein, Partner für die Sparte Finanzdienstleistung bei Korn/Ferry International in Frankfurt, erwartet zwar, dass die Personalchefs angesichts der abflauenden Konjunktur „jeden Euro zweimal umdrehen und insgesamt die Budgets für Neueinstellungen restriktiver behandelt werden“. Vor allem die von der Hypothekenkrise betroffenen Banken dürften vorsichtiger agieren, „für strategische Neueinstellungen ist aber nach wie vor Geld da“, sagt Wittgenstein.

Der Job für Headhunter und Personalexperten ist aber härter geworden, weil die » Zahl der infrage kommenden Kandidaten nicht mehr wächst. Über Jobportale und Internet-Kontaktnetzwerke wie Xing oder LinkedIn sind zwar viele erreichbar, immer öfter werden sie aber von mehreren Beratern gleichzeitig umworben. „Der Arbeitsmarkt ist für Personalberater im Moment nicht nur lukrativ, sondern auch brutal, denn der ‚War for Talent‘ eskaliert immer mehr“, klagt der Züricher Personalberater Moritz Nauer von SAM Headhunting Sàrl. Gut qualifizierte Mitarbeiter sind meist nur wenige Tage auf dem Markt, weil sie heftig umworben werden. Die früher übliche Praxis der Headhunter, ihren Kunden mindestens drei Kandidaten vorzustellen, wird dadurch immer schwieriger. Schon eine Frist von zwei Wochen bis zum ersten Vorstellungsgespräch kann nach Nauers Erfahrungen zu lang sein, weil Top-Kandidaten heute immer mehrere Optionen haben.

Auch die Veränderung der Altersstruktur macht Personalabteilungen und -beratern zu schaffen. „Es scheiden mehr Leute aus dem Arbeitsmarkt aus als nachkommen“, sagt Sven Roth, der beim Flughafenbetreiber Fraport in Frankfurt das Personalmarketing verantwortet, „spätestens ab 2010 sind auch die Absolventenzahlen der Universitäten rückläufig.“ Fraport startet darum in diesem Jahr eine Kooperation mit sechs Schulen, bei denen Fachleute aus dem Unternehmen Bewerbungstrainings, Unternehmensplanspiele oder praxisorientierte Unterrichtseinheiten anbieten. „Gerade die Kontakte über Schulen sind eine Möglichkeit, frühzeitig Leistungsträger zu identifizieren, bevor alle darum kämpfen“, sagt Roth.

Personalberater halten solche Initiativen aber für nicht mehr ausreichend. „Was die Personalabteilungen gegen den Fachkräftemangel tun, hilft angesichts des demografischen Wandels dauerhaft nicht weiter, weil sich alle auf die gleiche Zielgruppe stürzen, statt den Pool potenzieller Fachleute intelligent zu erweitern“, warnt Frank Dievernich von Kienbaum Management Consultants in Berlin.

Die Berater empfehlen zum Beispiel, mehr Frauen oder ältere Männer anzusprechen – doch davon wollen die meisten Personalabteilungen nichts wissen. Rekrutierungsverfahren, Weiterbildungsprogramme oder Karriereplanung der Unternehmen zielen immer noch fast ausschließlich auf junge Überflieger. „60 Prozent der Personaler verlassen sich auf ihr altbekanntes Repertoire“, klagt Dievernich, „die meisten versäumen, Weiterbildungsprogramme oder Karrieremöglichkeiten so weiterzu-entwickeln, dass diese Werkzeuge auch zu einer alternden Belegschaft passen.“

Jobsharing, Lebensarbeitszeitkonten, Auszeiten, etwa um Kinder großzuziehen oder mal etwas ganz anderes zu machen, damit die Batterien wieder aufgeladen werden? Fehlanzeige. Was die Firmen verlangen, ist praktisch nur von ungebundenen, jungen Kräften zu leisten, ältere und weibliche Fachleute bleiben aller Lippenbekenntnisse zu „Diversity“- oder „Work Life Balance“-Konzepten zum Trotz faktisch ausgesperrt. „Die Unternehmen haben selbst die Talentekultur geschaffen, die ihnen heute Probleme macht“, beschreibt Kienbaum-Beraterin Nadine Berkowski das Dilemma, „und das Paradoxe ist: Darauf wird wiederum nur reagiert, indem man die Bemühungen um die Top-Talente verstärkt.“

Nur eine Branche macht eine Ausnahme: Banken und Finanzdienstleister sind dabei, sich vom Jugendkult zu verabschieden. „Viele Banken beauftragen uns damit, die Leute zu suchen, die vor einigen Jahren in den vorzeitigen Ruhestand geschickt wurden“, sagt Personalberater Wittgenstein. Den Sinneswandel haben nicht er oder seine Beraterkollegen herbeigeführt. Firmenkunden aus dem Mittelstand reagierten mit einem Abbruch der Kundenbeziehungen, nachdem sie irritiert feststellen mussten, dass ihr vertrauter Ansprechpartner bei der Reorganisation der Bank durch ein jüngeres Gesicht ersetzt worden war.

Anzeige
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%