Digitalisierung: Was Unternehmen von Start-ups lernen können

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Management der Zukunft

GastbeitragDigitalisierung: Was Unternehmen von Start-ups lernen können

Nassforsche Start-ups treiben etablierte Betriebe vor sich her und setzen mit ihren Ideen außer Kraft, was bisher als Gesetz galt. Und die bedrohten Traditionsunternehmen verkaufen weiter Revolutiönchen als Revolution.

Revolutionäre Schübe in stabilen Märkten existieren schon immer. Mit der Digitalisierung allerdings ist die Fortschrittsgeschwindigkeit derart gestiegen, dass Traditionsunternehmen mit ihren trägen Prozessapparaten leicht den Anschluss verlieren. Viele reagieren darauf mit einem „Das haben wir immer so gemacht“. Salopp gesagt, gehen sie mit einem Messer bewaffnet zu einer Schießerei, die sie nicht gewinnen können.

Digital Natives und Digital Naives

In diesem Kampf ist allerdings nicht alles ein Start-up, was den Namen trägt. Ein Neubäcker, der von besseren Brötchen träumt, ist „nur“ ein Existenzgründer, der mit gängigen Ressourcen die üblichen Produkte auf den Markt bringt. Er mag eine Gefahr für den Kollegen um die Ecke sein – eine Bedrohung des Geschäftsmodells von Großbäckereien stellt er kaum dar. Für ein echtes Start-up fehlen ihm die Innovationspower und ein skalierbares Geschäftsmodell.

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So sieht der deutsche Start-up-Markt aus

  • Start-ups per Definition

    Startups sind per Definition des Deutschen Start-up-Monitors (DSM) jünger als zehn Jahre und zeichnen sich durch "ein signifikantes Mitarbeiter- und/oder Umsatzwachstum" aus. Wer einen Kiosk eröffnet, hat demnach kein Start-up gegründet, sondern eine sogenannte Existenzgründung. Und wer ein Schuhgeschäft mit drei Angestellten aufmacht, betreibt ein kleines, mittelständisches Unternehmen (KMU) und kein Start-up.

    Quelle: Deutscher Start-up-Monitor vom Bundesverband Deutsche Startups e.V. (BVDS) und KPMG in Deutschland

  • Innovationspotenzial & Kreativität

    Das dritte Kriterium, woran man ein Start-up erkennt: die Gründer sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ. "Gründerinnen und Gründer sind voller Ideen und voller Begeisterung. Sie entwickeln aus Problemlösungen Geschäftsmodelle. Gründungen sind Lebenselixier für unsere Wirtschaft und Motor des strukturellen Wandels. Denn kreative Ideen und innovative Geschäftsmodelle modernisieren unsere Wirtschaftsstruktur, erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit und schaffen neue Arbeitsplätze", sagte Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel (SPD) in seinem Grußwort zum aktuellen DSM.

  • Gründer-Hotspots

    Die meisten Start-ups finden sich in der Rhein-Ruhr-Region, in und um München, in der Region Karlsruhe/Stauttgart, im Raum Hamburg, in und um Frankfurt am Main - und natürlich in Berlin: Auf 1.000 erwerbsfähige Berliner kommen 26 Gründer - so viele wie nirgendwo sonst in Deutschland.

  • Jobmotor Start-up

    Laut dem European Startup Monitor arbeiten inklusive der Gründer 12,9 Menschen in einem durchschnittlichen europäischen Startup. In Deutschland ist die Zahl der Mitarbeiter überdurchschnittlich hoch: Hier sollen Startups im Schnitt über 15 Mitarbeiter verfügen – ohne die Gründer mitzurechnen. 

  • Diversität

    Knapp zehn Prozent der Gründerinnen und Gründer von Startups und 22 Prozent der Beschäftigten in Startups kommen aus dem Ausland. Rund 13 Prozent der Gründer in Deutschland sind Frauen.

„Echte“ Start-ups mit genau dieser Energie verfügen über großes Gespür für Trends und menschliche Bedürfnisse. Mit einer feinen Nase für Chancen und Risiken neuer Technologien bringen sie Lösungen an den Start, die ältere Unternehmen nur schwer denken können. Sie konzipieren nicht nur out of the box, sie handeln auch nonkonformistisch. Als „digital natives“ kaufen sie den „digital naives“ den Schneid ab, weil sie schneller, innovativer und flexibler sind. Dazu gestalten sie die Verhältnisse im und außerhalb des Unternehmens so, wie es das beste Ergebnis verspricht.

Traditionelle Unternehmen verkaufen Revolutiönchen als Revolutionen

Dieses „Ergebnis“ ist immer das Produkt, das der Kunde braucht. Es ist erstaunlich, dass gerade dieser Kundenfokus der große Vorteil junger Unternehmen ist. Sollten doch die „Alten“ ihre Käufer am besten kennen. Doch bei denen sind die Kundenerwartung und das Angebot zu einer fast perfekten Schnittmenge verschmolzen. Sie optimieren zwar jedes Jahr ihre Produktlinien. Dabei bedienen sie die Erwartung der Kunden allerdings nur so weit, wie es ihre Finanzen, Prozesse und Strukturen erlauben. Der Kunde selbst ist daran gewöhnt und freut sich, wenn ihm das Marketing wieder einen Revolutiönchen als Revolution verkauft.

Zur Person

  • Jan Evers

    Jan Evers ist Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmer. Er berät Ministerien sowie Förderinstitute und unterstützt Gründer und Mittelständler bei der Finanzplanung. Weiterhin veranstaltet er die Hamburger LaborX-Gründerevents, bei denen sich Gründer bei Investoren und Partnern vorstellen und Expertenrat einholen können.

Er weiß ja nicht, was wirklich möglich wäre, weil er die gelegentlichen Innovationshüpfer für Quantensprünge hält. Wenn dann ein geniales Start-up den Markt mit wirklich neuen Ideen aufmischt, sind Kunde und Unternehmen zugleich perplex. Nur kann der Käufer begeistert zum Neuen greifen – oder sich über den bisherigen Partner ärgern, weil der bei altem Wein in neuen Schläuchen auf Kündigungsfristen pocht.

Natürlich haben es die neuen Player einfacher, weil sie nicht mit verwachsenen Strukturen an den Start gehen, die kaum einen schnellen Change zulassen. Sie können es sich erlauben, überzeugende Lösungen nicht an vorhandene Bordmittel zu knüpfen. Sie setzen kein Kundenbedürfnis voraus, sondern analysieren, was der Abnehmer wirklich braucht, bevor sie die nötigen Ressourcen besorgen. Ein „Dafür gibt es kein Budget“ gilt erst dann, wenn alle Finanzierungsvarianten ausgeschöpft sind. Dass aktuelle Rahmenbedingungen für den Entwicklungssprung nicht ausreichen, führt nicht zu weniger Features oder minderer Qualität. Was fehlt, wird angeschafft oder neu organisiert.

Traditionell arbeitende Betriebe können daraus vor allem eines lernen: Selbstorganisierende Strukturen sind innovativer als Hierarchien, in denen alte Verdienste und Networking wichtiger sind als Talente im aktuellen Projekt. In einem eher informellen, sozial geprägten Umgang werden die Rollen nach dem möglichen Beitrag der Mitarbeiter vergeben.

Optimistische Vertrauenskultur ersetzt das Command & Control alter Schule. Dennoch sind Start-ups kein basisdemokratisches und hierarchiebefreites Idyll. Wer die Entscheidungshoheit innehat, zeigt sich, sobald es um Finanzen geht und wenn die Idee verwässert zu werden droht.

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