Draeger-Chef Schrofner: "Wir müssen raus aus der Bürokratie"

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Management der Zukunft

Draeger-Chef Schrofner: "Wir müssen raus aus der Bürokratie"

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Anton Schrofner.

von Anke Henrich

Innovativ zu sein unter erschwerten Bedingungen – das ist der Job von Anton Schrofner, Vorstand des Medizintechnikherstellers Draeger. Und den erledigt er ausgezeichnet. Wortwörtlich.

Diese verflixte zweite Stufe, die macht auch Toni Schrofner das Leben schwer. Dabei ist der energische Österreicher beseelt davon, lebensrettende Technik für Kranke, Feuerwehrleute oder Taucher zu entwickeln. Und tatsächlich gelten auch die fast 14.000 Draeger-Mitarbeiter dank dieses hehren Ziels als hoch motiviert, selbst in jüngst wirtschaftlich schwierigen Zeiten. „Aber nach der Idee kommt eben noch Stufe zwei“, sagt Vorstand Schrofner und erklärt nüchtern: Sicherheitsrelevante Innovationen kommen nur um den Preis hoher regulatorischer Auflagen und kiloschwerer Dokumentationen auf den Markt.

Man will ja keine Leben gefährden. Demotivierend ist die Bürokratie für alle Beteiligten bisweilen trotzdem. „Ja, in der Medizintechnik dauert das etwas länger als in anderen Branchen“, sagt der Forschungschef und seufzt.

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Aber wie kann man dann aus Lübeck heraus in einem 1889 gegründeten Konzern bei den eigenen Angestellten rund um den Globus die Lust am Experimentieren, Verwerfen und Neustarten bewahren? Denn das will Schrofner: „für Draeger teilweise exotische Dinge machbar machen“, mit dem Ziel bester Produkte. Und dafür hat er eine Lösung gefunden: die „Kickbox“.

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Diese Software des Adobe-Konzerns leitet und coacht Teams in sechs Schritten von der individuellen Motivation bis zur fertigen Idee. Draeger startete mit einer aufsehenerregenden internen Werbeaktion. Dann konnte jeder Mitarbeiter aus allen Bereichen seine Idee im Intranet anmelden – auch Brasilianer, Australier und Inder waren dabei.

Aus rund 200 Ideen wurden 60 in Pitches vorgestellt. Sechs Teams bekamen zum Schluss ein eigenes Budget, um ihren Einfall zu realisieren. Die Kickbox-Software kann jedes Unternehmen nutzen. Doch wie so oft gilt: Entscheidend ist, was der Nutzer daraus macht. Draeger nutzte sie ganz ausgezeichnet, im wahrsten Sinne des Wortes. Erst vor einigen Wochen erhielt der Konzern einen Preis für das beste Corporate Entrepreneurship.

WirtschaftsWoche und KPMG präsentieren die Entscheidungsmacher

  • Über die Serie

    Wenn die Etablierten es nicht schaffen, machen wir es selbst. Diese Attitüde vermutet man eher bei Start-ups als bei Konzernen. Doch regelmäßig zeigen Topmanager: Größe und Innovationsfreude schließen sich nicht aus. Welche Topmanager treffen in der Hektik des Tagesgeschäfts wegweisende Entscheidungen? Dieser Frage widmen sich künftig die WirtschaftsWoche und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG im Rahmen der Serie „EntscheidungsMacher“; wir beschreiben, warum der Manager einen Entschluss gefasst hat – und weshalb der für die Zukunft wegweisend war.

2015 setzen die Lübecker etwa 2,6 Milliarden Euro um, 230 Millionen Euro flossen in Forschung und Entwicklung. „Aber die Kickbox-Aktion hat nichts mit Budgets zu tun“, sagt Schrofner, „es geht auch nicht darum, in kurzer Zeit neue Produkte auf den Markt zu bringen.“ Genau diese Attitüde hält er für den Kern erfolgreicher Innovationsprogramme. Dabei ließen sich Probleme und Chancen identifizieren, die im hektischen Alltag unerkannt geblieben wären.

Kein Business Case, kein Budget, keine Zielvorgabe

Auch wenn der Konzern börsennotiert ist, im Kern ist er ein Familienunternehmen. Und das hat enorme Vorteile, sagt Schrofner. Ein Mitarbeiter hatte die Idee, Schrofner sprach kurz mit dem CEO Stefan Dräger, der das Unternehmen in der fünften Generation führt – und kurze Zeit später konnte das Projekt mit zehn Leuten starten. Kein Business Case, kein Budget, keine Zielvorgabe. Was die neue Denkfreiheit nun gekostet hat, das könne er nicht mal genau sagen. Fest steht: Inzwischen gibt es sogar eine Tag und Nacht geöffnete Garage, in der sich Angestellte auf 500 Quadratmetern kreativ austoben können: „Den hoch motivierten Kollegen ging es nicht um Bonus oder Überstundenausgleich“, sagt Schrofner.

Entdeckte er dabei kluge Köpfe, die er im Vorstandsalltag zuvor übersah? Hat er Perlen in den Tiefen des Konzerns gefunden? „Ach was, ganze Muschelbänke“, sagt Schrofner, „das kann man im Vorfeld gar nicht abschätzen.“ Auch Draeger brauche einen Kulturwandel und viele kleine, agile Netzwerke statt großer starrer Strukturen, um erfinderisch zu bleiben. Schrofner setzt dabei auf die Kraft von innen: „Wir brauchen keinen Innovationscampus in Berlin, wir müssen den Virus nach Lübeck holen.“ Provozierende Querdenker von außen engagiere er nur temporär, etwa für Vorträge und Workshops.

Und was kommt nun bei all den Kickboxen für den Konzern heraus? „Das kann man realistisch erst in den nächsten zwei bis drei Jahren finanziell quantifizieren.“ Aber die Lust auf Neues gehe wie ein Schneeballsystem durchs Unternehmen. „Den Satz ‚Das passt aber nicht zu Draeger‘“, sagt Schrofner, „den hören wir immer seltener.“

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