Alle paar Tage blendet Thomas Kirchner die Stimmen und Geräusche im Großraumbüro aus, um in sich hineinzuhorchen. Dann zieht der 31-Jährige seine schallunterdrückenden Kopfhörer auf und macht sich auf den Weg zum Serverraum. Während im Hintergrund die Rechner surren, setzt sich der Gründer des Start-ups ProGlove auf den Boden und schließt für 15 Minuten die Augen.
Er konzentriert sich darauf, wie die Luft beim Atmen seinen Körper verlässt und wieder in ihn hineinströmt. Dann fangen die Gedanken und Gefühle in seinem Kopf zu kreisen an: der Ärger über ein Mitarbeitergespräch vom Vormittag vielleicht oder die Unsicherheit wegen eines bevorstehenden Investorentreffens. Kirchner versucht, darin Muster zu erkennen. Lösen ähnliche Situationen immer ähnliche Gefühle in ihm aus – und wie geht er mit ihnen um?
Der Blick nach innen ist für ihn ein wichtiges Führungswerkzeug. In seinem Unternehmen, das Handschuhe für den Einsatz in digitalisierten Fabriken herstellt, ist kein Mitarbeiter älter als 31 Jahre. „Da gibt es jede Menge Egos“, sagt der CEO. Konflikte entstünden selten wegen fachlicher Differenzen. Sondern wegen unterschiedlicher Gefühlslagen. Manche reagierten auf Kritik besonders empfindlich, andere seien zu sehr von sich überzeugt. Umso wichtiger, dass er, Kirchner, versuche, Herr seiner eigenen Emotionen zu bleiben. „Wenn ich meine Gefühle besser erkenne“, sagt Kirchner, „kann ich auch im Umgang mit Mitarbeitern sensibler sein.“
Die Vorteile der regelmäßigen Introspektion hat Thomas Kirchner nicht als Einziger für sich entdeckt. Auch Profisportler wie der Tennisspieler Novak Djokovic oder der ehemalige Formel-1-Fahrer Nico Rosberg schulen eine Fähigkeit, die Managementforscher und Psychologen als „Self-Awareness“ bezeichnen, was auf Deutsch so viel heißt wie Selbstwahrnehmung.
Das Schlagwort hört man auch in den Führungsetagen der Wirtschaftswelt immer häufiger. Beim Techkonzern Google zum Beispiel ersann der Ingenieur Chade Meng-Tan für seine Kollegen bereits im Jahr 2007 ein Seminar mit dem Titel „Search inside yourself“ – „Erforsche dich selbst“. Heute warten Google-Mitarbeiter mehrere Monate, bevor sie einen Platz in einem der Kurse bekommen, in dem sie beim Meditieren auch lernen, ihre Gefühle zu erkennen und zu regulieren. Nach eigenen Befragungen seien die Teilnehmer danach weniger gestresst, produktiver und könnten in herausfordernden Situationen eher ruhig bleiben. Meng selbst schrieb ein erfolgreiches Buch darüber. Unternehmen wie Axa, Ford oder Roche bedienen sich seines Wissens.
Zunächst machen solche Ideen stutzig – auch weil sie esoterisch klingen, in der auf Leistung und Fakten getrimmten Welt des Top-Managements. Sollten die Entscheider nicht eher den Blick auf die Zukunft des Unternehmens oder wenigstens auf die aktuellen Geschäftszahlen richten, anstatt wertvolle Arbeitsstunden mit Introspektion zu verbringen? Welchen Mehrwert hat es, die Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung zu schulen? Und wie genau macht sie sich überhaupt bemerkbar?
Um diese Fragen zu beantworten, muss man zunächst wissen, was sich hinter dem Begriff verbirgt. Forscher meinen damit eine bessere Wahrnehmung des eigenen Gefühlslebens und der eigenen Persönlichkeit. Die Selbstkenntnis führt üblicherweise dazu, dass man auch sensibler wird für die Gefühle und Einstellungen von anderen Menschen und dass man die eigene Außenwirkung besser einordnen kann.
Gefangen in den eigenen Erfahrungen
Der Autor und Psychologe Daniel Goleman hat die Selbstwahrnehmung als Grundlage für emotionale Intelligenz bezeichnet – eine Fähigkeit, die zu größerer Zufriedenheit und Leistungskraft im Job führt und die eigene Führungsfähigkeit erhöht. Johannes Lober kennt die positiven Effekte. Er ist Geschäftsführer am Institut für Philosophie und Leadership der Münchner Hochschule für Philosophie. Dort erforscht er, wie Führungskräfte ihre Selbstwahrnehmung steigern können, und gibt seine Erkenntnisse in Workshops weiter.
„Unsere Wahrnehmung ist normalerweise geprägt von Erfahrungen und Erlebnissen“, sagt Lober. Sie legten sich wie ein Filter über unsere Wahrnehmung. Das helfe oft, schneller und intuitiver zu entscheiden. Doch mit jeder prägenden Erfahrung entsteht eine zusätzliche Filterschicht, die den Blick auf die Realität weiter verzerrt. So hat jeder Mensch ein ganz eigenes Bild von der Welt und seiner Rolle in ihr.
Oder wie Johannes Lober sagt: „Wir laufen Gefahr, Gefangene unserer Erfahrungen zu werden.“ Wer sich wichtige Unternehmensentscheidungen alleine durch diese Brille anschaut, kann daher schnell falschliegen. In einer Zeit, in der kein Geschäftsmodell davor gefeit ist, durch digitale Konkurrenz von heute auf morgen zerstört zu werden, verlieren Erfahrungen an Wert.
Das zu erkennen ist für seine Seminarteilnehmer schon die erste Hürde, so Lober. „Jeder denkt natürlich, dass er die Welt ohne einen solchen Filter sieht.“ Lernt man sich aber besser kennen, kann man den Filter analysieren, Schicht für Schicht wieder abtragen und feststellen, welche Spuren die Erfahrung in der Wahrnehmung der Welt hinterlassen hat – und welche nicht.
Der Softwarekonzern SAP bietet seinen Mitarbeitern dabei sogar Hilfestellung an. Verantwortlich dafür ist Peter Bostelmann. Er arbeitet für SAP im Silicon Valley und trägt den eigenwilligen Titel Director Global Mindfulness Practice. Er hat firmeneigene Workshops in Achtsamkeit konzipiert, die 2017 mehr als 6000 SAP-Mitarbeiter absolviert haben. Unter Achtsamkeit versteht er, die eigenen Gedanken gezielt zu lenken. „Mit unseren Trainings fördern wir die Aufmerksamkeit und die Selbstwahrnehmung unserer Mitarbeiter“, sagt Bostelmann.
In der Realität sieht das so aus: Eine Gruppe von SAP-Angestellten versammelt sich, um gemeinsam, schweigend und mit geschlossenen Augen Bostelmanns Stimme zu lauschen. Er lenkt die Aufmerksamkeit auf den Atem – immer wenn die Gedanken der Achtsamkeits-Schüler abdriften, sollen sie sich darauf zurückbesinnen.
„Es handelt sich hier nicht um esoterisches, spirituelles Voodoo“, sagt Bostelmann. Die Techniken seien pragmatisch und hilfreich. Sie führten dazu, dass man der eigenen emotionalen Reaktionen auf bestimmte Reize schneller gewahr werde. Nur dann habe man die Möglichkeit, sie auch im Moment der Reaktion zu hinterfragen, statt ihnen automatisch zu folgen.
Solche Automatismen hat auch ProGlove-Gründer Thomas Kirchner an sich entdeckt. Zum Beispiel hat er früher aus Unsicherheit oft sehr defensiv auf Kritik reagiert, aus Angst, er sei nicht gut in dem, was er tue. Beobachtet er eine ähnliche Reaktion heute bei einem Mitarbeiter, den er gerade kritisiert hat, hat er daher viel mehr Verständnis.
Diese Erkenntnisse gewinnt er nicht nur beim Meditieren, sondern auch, wenn er seiner Mitbewohnerin Lotte am Küchentisch von seinem Tag erzählt. Dann fällt ihm manchmal auf, dass er besonders lange von etwas berichtet, das ihm gar nicht so wichtig erschien. Alleine die Tatsache, dass er zehn Minuten über einen Vorfall spricht, beweist ihm aber das Gegenteil.
Diese Sensibilität ist ihm auch bei seinen rund 70 Mitarbeitern wichtig. Vor Feedback-Gesprächen mit einem bestimmten Angestellten sollen deshalb direkte Kollegen einen Fragebogen zu dessen Arbeitsweise ausfüllen. Im Gespräch wird dann als Erstes Fremd- mit Selbstwahrnehmung verglichen – weichen sie stark voneinander ab, versucht man, die Ursachen dafür zu finden.
Rendite und blinde Flecken
Wie aussagekräftig dieser Vergleich ist und wie wichtig er für Unternehmen sein kann, zeigt eine Studie der Personalberatung Korn Ferry. Eine Stichprobe, in der 6977 Mitarbeiter in 486 Unternehmen ihre eigenen Fähigkeiten bewerten sollten, verglichen die Autoren mit der Bewertung der gleichen Mitarbeiter durch Kollegen. Erkannte ein Mitarbeiter eine Stärke, wo Kollegen eine Schwäche sahen, nannten die Forscher das einen blinden Fleck. Die Häufigkeit dieser Flecken in einem Unternehmen setzten sie dann ins Verhältnis zu dessen Rendite. Das Ergebnis: Firmen mit einer geringen Zahl blinder Flecken – und damit einem hohen Anteil an Mitarbeitern mit guter Selbstwahrnehmung – waren im beobachteten Zeitraum profitabler als Firmen mit vielen blinden Flecken.
Für Hans Langer ist das Grund genug, die Zahl der blinden Flecken in seinem Unternehmen möglichst klein zu halten. Der CEO des 3-D-Druck-Unternehmens EOS Group sagt, er sei es als Physiker sowieso gewohnt, sich stark mit seinen eigenen Gedanken zu beschäftigen. Dabei schreckt er auch vor ganz grundlegenden Fragen nicht zurück: Was ist meine Berufung? Was ist für mich wichtig? Warum tue ich das, was ich tue? Und deshalb kennt er mittlerweile auch seine Stärken und Schwächen: „Ich bin als Gründer eher Visionär“, sagt Langer, „Ich umgebe mich daher mit einem Team, das mich bei der Umsetzung unterstützt.“
Seitdem er weiß, dass ihm das Hinterfragen der eigenen Fähigkeiten und der eigenen Motivation wertvolle Einsichten bescheren kann, verlangt er das auch von seinen Mitarbeitern: „Bei unseren Führungskräften bestehe ich darauf, dass sie sich mit diesen Fragen befasst haben“, so Langer, „Das Gleiche erwarte ich auch von den Gründern der Start-ups, in die wir als Gruppe investieren.“
Wegen ihrer vielen Vorzüge feiern die Verfechter der Self-Awareness die grenzenlose Selbstbespiegelung. Doch wer lange genug sucht, gräbt in den Tiefen des eigenen Bewusstseins zwangsläufig auch Dinge aus, die nicht unbedingt weiterhelfen. In einer Studie aus dem Jahr 2015 fanden Forscher um Anna Sutton von der Manchester-Metropolitan-Universität zwar heraus, dass eine bessere Selbstwahrnehmung mit individuellem Wohlbefinden und verbessertem Miteinander mit Kollegen einhergeht.
Allerdings berichteten ein paar der 88 Studienteilnehmer nach einem Selbstwahrnehmungsworkshop auch von negativen Effekten. Ein Teilnehmer fühlte sich etwa besonders verletzlich und war demnach bei der Arbeit wenig effektiv. Zu sehr ins Grübeln sollte man auf dem Weg zur Selbsterkenntnis also nicht geraten.
